热灶堂原理在管理中的应用
我出生在农村，小时候父母都要到生产队参加集体劳动，以此来维持一家人的生计，所以很小时候的我就要自己做饭。那时的农村，没有现在这种电饭锅或是煤气灶，条件好的人家烧的是用砖砌的灶头，条件差的人家烧饭用的是用烂泥巴和着稻草糊的灶头，样子像一只大瓮，上面放着铁锅，侧中间开一个门，柴火就从这个门里放进灶堂中。这种灶头生火很要讲究一点技巧，不然火柴火在里面烧不旺，就会满屋子是烟，把人熏得直淌眼泪，半天也做不好一顿饭。这样炒出来的菜也是黄黄的，吃起来也不爽口。怎样才能把火烧旺呢？一是要把灶堂肚子的死灰清理掉，只能留一点点，灰多了里面的空间小了不利于空气流通：二是柴火放进灶堂后要用灶堂里的余灰把柴火架空，这样烧起来火就会旺，因为柴火燃烧时需要大量的空气来助燃。烧火时再要紧的就是使柴火在灶堂中燃烧时四周空气流通，使之整个过程有足够的空气源源不断的补充,这样火就旺，做起饭来就快。特别是当灶堂烧热后，就算你放进去一点潮湿的青柴火它也会在这热灶堂中叭叭地烧起来，真带劲。如果说灶堂中的空气流通不畅，灶堂里不热，哪怕是干柴也不能把火烧旺。这是小时候做饭的时候在父母的指导下总结出来的经验。
一晃几十年过去了，现在我当上了一名教师，校长都当了十几年了。开始是管理一个班级，后来是管理一个学校。现在的工作似乎与小时候用土灶做饭已毫无联系了，而我却始终念念不忘这小时候用土灶做饭的经历，而且把土灶做饭的经验应用到学校管理中来，收益非浅。十几年的学校管理中我不断地把小时候土灶做饭的理验迁移到学校管理中来，收到了良好的效果。
我把一所学校比作一座土灶，把学校中的教师比作是柴火，我是个做饭的小火夫。要使学校的工作做得顺当，关键是看教师愿不愿意出力。开始当校长的时候，我把自己也完全当作了普通一员，当时自己年纪还轻，精力比较充沛，各项工作带头干。我各项工作都跑在教师的前头，做给他们看，他们也无话可说，跟着我干，工作也马马虎虎过得去，但是人始终觉得很累。由于什么事情都亲自过问，自己的精力也是有限的，往往是顾了这里丢了那里。时间一长，工作中失误也就越积越多，老师们背后的议论也不免多起来，教师的积极性也就没有原来那么足了。对此我心里很烦恼，有时也觉得教师对自己不公，我这样没日没夜地带头干，力比他们出得多，脑筋比他们烦得多，工资又不比他们多，他们还要对我有想法，实在是没良心。觉得这个校长做做也没意思。
有一次我到乡下老家去看望老母亲，她老人家到现还是用灶头做饭，她不喜欢现在的煤气灶，她说这东西做饭不顺手，饭放锅里一会儿就冷了。我给母亲当火夫。由于长时间没烧过这种灶头，小时候在灶头上做饭的方法都忘记，柴火放进灶堂里就直冒烟，弄得我眼泪直流。母亲笑着说，你把小时候做饭的本领都给忘了。母亲给我做了一遍示范。烧灶头毕竟是有功底的，经母亲一点拨我马上就想起了小时候做饭的经历，把灶堂中的灰打实，让柴火四周通风，让灶堂内空气流通，使柴火的燃环境得以改善，火立刻旺了起来，老母亲笑了。这次帮母亲做饭使我联想起学校的管理工作来。我想做饭都有个方法问题，方法不对头，就要被烟熏得眼泪直流。做校长方法不对头也会被教师看不起，累死也不讨人喜欢。做饭重在方法得当，火夫不是把自己的腿放在灶堂里去当柴烧，而要把灶堂的燃烧环境处理好，让柴火在这个环境中充分燃烧，灶堂里的环境好了，灶堂烧热了，火自然就旺起来了。从那天起我就开始逐步利用灶堂原理来经营学校。
学校的工作好与坏主要要看教师工作的积极性高不高。要使教师的工作积极性高起来，就必须给教师提供一个良好的工作环境。作为校长营造一个良好的工作环境是所有工作的总和。这就是要营造一个既 “人人争先”又“共同协作”，竞争与协作共存的环境 ；培养一种“校兴我荣，校辱我耻”的归属意识。
所谓人人争先：即每一个人都要自己做自己的本职工作，在自己的本职岗位上作出自己应有的贡献。所谓共同协作：即是教师个体的工作在班联和学校等群体需要时必须首先服从群体的利益，在确保群体工作不受影响的情况下再思考个体的工作，要乐于为自己所在的群体奉献个体的利益。要使教师能够人人争先，学校必须做到赏罚分明，使为学校作出贡献的人得到应有的奖赏，让工作不出色的得到一定的处罚。这就需要学校制订一系列行之有效的奖惩条例和规章制度，使教师工作的好坏都能在考核中得到反映。共同协作比人人争先要难得多，这更需要一个较长的时间来营造。协作不协作也要在学校的考核条例中体现出来，使教师体会到协作不协作不一样，通过协作取得的成果，协作者也理应得到相应的回报。这个回报也并不一定就是奖励多少钱或物，有时校长在适当场合的一个表扬往往比什么都管用，这就看你如何使用好。
“校兴我荣，校辱我耻”的归属意识是学校人气旺与否的关键所在，这一意识不是你放在嘴上喊得多么响亮，念得多就管用的。它是一种氛围，就好像是积年的陈酒之所以那样醇厚香甜一样，它是要花很长的时间去酿造成的。这种氛围要靠管理者长期做有心人，不断营造而成的，这种氛围一旦形成，它比任何说教都管用，它会形成一种定势，使身在其中的人自觉不自觉地跟着这一定势走。这是所有管理者最需要得到的一种环境。要形成这一氛围，除了必要的说理教育外，更重要的在平时的每一小事中有意营造。对学校中的每一个闪光点学校在表扬时，在突出表扬有显著贡献的功臣时不要忘了那些在其中做着陪衬铺垫性工作的同志，在奖励时也应分清轻重给予没有直接参与的同志以必要的回报，使他们觉得学校工作有了成绩大家都光荣。近年来我校在各方面工作中都取得了比较突出的成绩：如学科成绩期末验收连续三个学期成绩都是全学区第一，我们学校在奖励重点任教教师的同时没有忘记其它同志，就连饮事员都得到了一份奖励。我们学校的田径在市运动会上破三项记录，小篮球连得两个市冠军，学校在奖励时同样照顾到其它同志的积极性，在重奖有功之臣的同时全校教职工普奖一份。在我们学校，不管那一个部门有什么活动，其它部门都会积极配合。
大家都把学校的事当作自己份内事来看待，都为学校取得的成绩而感到光荣。学校的各项工作真可以说是一呼百应，主动参与，学校各方面工作很顺手，学校的实绩也就不用说。
回顾做校长的十几年时间，我从一个埋头苦干事必恭亲的事务型校长，变成一个指挥若定，运筹帷幄的智能型校长，我得益的不是什么高深的理论（这里我不是说管理理论就不重要或是不好），而是把小时候烧土灶时的灶堂发火理念移植到学校管理中来。我们学校这一土灶目前在我这个小火夫的调理下燃烧环境良好。我相信xx小学这口土灶还将会越烧越旺。
