自克虏伯（Alfred Krupp）先生1872年最早提出合理化建议管理概念以来，德国企业开始陆续实施合理化建议管理办法，并在实践中不断发展和完善，形成了几种不同的管理模式。目前合理化建议管理不仅是德国企业人力资源管理的一个重要组成部分，也是德国企业文化的主要特征之一。它不仅激发了职工的创造性和团队合作精神，也使企业领导从职工中汲取许多有益的建议，为企业创造了巨大的经济效益。本文介绍德国的合理化建议管理的宗旨和主要模式，希对我国企业在建立和完善技术创新的评价和激励机制及提高企业自主创新能力有所启发和借鉴。
一、德国企业合理化建议管理的范围与宗旨
（一）合理化建议的范畴
合理化建议包括所有以改进现行企业运行和管理体制，提高产品质量，简化工艺程序，节约材料和工作时间，提高生产安全、环境保护、劳动保护等为目的的具体建议。建议不仅仅只指出目前存在的问题与不足，而且还应提出相应的解决方案。合理化建议既可从工作实践中产生的对现行工艺或结构的改进想法，也包括受别人指点或启发但尚未运用到具体实践中的改进思路。在界定具体建议是否合理和是否应采纳时，主要看所提建议能否带来经济效益，包括能否提高生产安全，消除事故隐患，降低原材料损耗和生产成本，提高产品质量等方面。因此，仅指出问题所在而不提出具体的改进方案，或对机器设备进行必要的保养维修以及对现行工艺流程提出泛泛的批评不属于合理化建议之列。被采纳的合理化建议，不能再以个人名义申请专利或注册外观设计保护。
（二）合理化建议管理的宗旨
除降本增效外，企业合理化建议管理的宗旨是使职工具有高度的责任心，激发职工的工作热情、创造性和团队合作精神，提高产品质量和生产效率，加快对产品的升级换代，从而提高企业的竞争力。此外，企业合理化建议管理还能达到改善工作环境和气氛，促使职工发挥主观能动性和大胆“进谏”以及提高生产安全与企业形象等间接目的。
二、德国企业合理化建议管理模式与奖励标准
经过几十年的讨索、实践与改进，德国建立了比较完善和行之有效的合理化建议管理机制。随着信息技术的发展，德国企业的合理化建议管理也有了电子信息时代的特征：职工不仅能通过企业内网系统直接输入合理化建议，而且也可以直接查询所有合理化建议的内容、执行情况。目前德国企业实行的合理化建议管理模式主要有“中央管理模式”、“上级主管模式”和“团队模式”也叫“主持人模式”三种。
（一）中央管理模式
“中央管理模式”（Zentrales Modell）是德国企业传统的合理化建议管理方式。该模式的特点是设立合理化建议管理办公室作为合理化建议各方利益的交流与协调中心，任命点子经理（Ideenmanager），由其负责接收职工的建议，并对职工编写合理化建议予以指导，对合理化建议报告进行初审后转交给评审委员会。评审委员会主席一般由企业领导任命，委员会成员包括点子经理、两名技术专家和两名工会代表。该委员会的任务是对建议是否具有操作性及实施后能带来多大的经济效益进行评估，并在此基础上提出相应的奖励建议。该委员会对执行合理化建议的预算经费和实际效益负责。有些合理化建议在决定实施前还需专家鉴定。
当奖金标准超出决策者的授权时，由奖金评审委员会讨论决定。该委员会由企业领导（总经理或部门领导）、点子经理和职工代表（工会代表）组成。
（二）上级主管模式
“上级主管模式”（Vorgesetztenmodell）由各级部门领导直接负责职工的合理化建议管理，即从接收、评审到确定奖励金额全部由各级部门领导负责。该模式的特点是充分发挥各级部门领导的作用，由他们直接决定是否实施职工的合理化建议和奖金的高低。如需专家鉴定，则请业内权威专家做相应的评估鉴定。
当奖金标准超出决策者的授权时，由奖金评审委员会讨论决定。该委员会由企业领导（总经理或部门领导）、点子经理和职工代表（工会代表）组成。
（三）团队模式
“团队模式”（Team-Modell）是企业合理化建议管理的一种新的现代化管理模式，也被称为“主持人模式”（Moderatorenmodell）。该模式的特点是成立一个分散的“点子管理团队”，由其负责对职工建议的评估和实施。“点子管理团队”可根据公司的组织结构或业务关系设立，由6至8人组成，其中包括1名经过专门培训的“主持人”和1名部门领导。“主持人”是从职工中选拔出来并经过合理化建议管理培训的技术人员，他负责“点子管理团队”的协调联络工作。如大公司设立几个“点子管理团队”，“主持人”还负责团队间的联络与协调。
“点子管理团队”收到职工的合理化建议后，由主持人协调确定团队开会评审时间和地点。由于主管领导本身是“点子管理团队”成员，一般会上就能做出实施决定和奖励措施。如需专家鉴定或由奖金评审委员会讨论决定，由“主持人”协调安排。
（四）奖励标准
无论实行哪种管理模式，德国企业对合理化建议的奖励标准基本是一致的。奖励的标准主要按建议实施后第一年所节约的成本（扣除执行建议产生的设备改造等各种费用）分若干档次，具体为年节约成本在2500欧元以内的，按以下标准发放奖金：
年节约成本 奖 金
250欧元 20欧元
251至750欧元 75欧元
751至1750欧元 150欧元
1751至2500欧元 250欧元
年节约成本在2500欧元以上的，则按实际节约金额的25%发放奖金。如节约成本5000欧元，奖金额为1250欧元。
有些合理化建议是无法估算其直接经济效益的，但对预防事故、保护环境、提高安全生产、产品质量及公司形象起了很大的作用，从而给公司带来间接经济效益，则按最低、低、中等和高几个档次分别给予20、75、150和250欧元奖金或物质奖励，并在确定奖金档次后颁发。按照德《个人所得税法》，物质奖励是免税的，奖金税由企业支付。
三、合理化建议管理产生的经济效益
据位于法兰克福的德国企业管理研究所（dib）每年对企业进行的统计结果，通过合理化建议管理每年为德国企业带来10多亿欧元的经济效益，2005年达创纪录的15.9亿欧元，详见下表。
年 份 2000 2001 2002 2003 2004 2005
参与统计的企业数（家） 441 425 371 359 365 307
职工总数（万） 270 270 250 230 220 210
合理化建议总数（万条） 123.1 141.7 135.7 123.3 122.6 163.8
奖金总额（亿欧元） 1.73 1.86 1.64 1.52 1.51 1.59
平均奖（欧元） 236 218 206 204 205 201
最高奖（万欧元） 18.8 31.2 25.8 22.8 33.2 19.5
创造的经济效益（亿欧元 ） 10.88 12.48 11.78 11.59 12.0 15.9
（资料来源：法兰克福德国企业管理研究所）
此外，合理化建议管理还激发了职工的积极性、创造性和团队合作精神，为提高安全生产，消除事故隐患，提升产品质量和公司形象带来了不可估量的经济效益。
四、经验与启示
在德国，合理化建议管理已被实践证明是充分调动全体职工参与公司管理的积极性、促进企业革新挖潜、降本增效的重要途径，其做法和经验值得我国企业在人力资源管理和自主创新管理方面学习和借鉴。
（一）实行制度化和规范化管理。长期以来，德国企业领导一贯强调以人为本，把职工视为“经营资本”，因而注重人力资源开发和管理，调动职工参与企业自主创新和向企业领导献计献策的积极性，并对企业合理化建议建立了公开透明的管理机制。德国企业实行职工广泛参与的管理体制，企业职委会在工资、福利、生产安全、劳动时间和条件及合理化建议等方面拥有较大的发言权。如在合理化管理方面，企业管理层一般与职委会签订一份协议，或在制订“合理化建议管理实施办法”时广泛征求职委会的意见，明确企业实行合理化建议的管理模式和相关人员的职责和任务，设立常设机构或管理团队，并对评审程序和奖励措施做了具体规定，有关人员各司其职，职工在参与活动时也有规可循。
（二）重视对企业合理化建议管理人员的培训。位于法兰克福的德国企业管理研究所是研究企业合理化建议管理的权威机构，该研究所于1943年由法兰克福工商会、法兰克福大学和8家企业联合成立，旨在促进科研机构与企业的紧密合作。1954年，该所成立了企业合理化建议管理工作组，研究合理化建议管理机制。目前，该所每年通过举办“点子经理”培训班为企业培训合理化建议管理人才，并为企业交流合理化管理经验提供平台，促进企业合理化建议管理的广泛推广。该所每年还发表一份年度报告，全面介绍德国企业开展合理化建议管理的执行情况，并评选出德国开展合理化建议管理十佳企业和各行业开展合理化建议管理的先进企业。
（三）建立透明的评审和奖励制度。实践证明，严格按照效益价值给予奖励，并对能带来间接经济效益的合理化建议也给予适当的奖励，是促进职工自觉参与企业合理化建议管理和自主创新的有效手段。我国企业往往片面强调精神奖励，评奖过程缺乏透明度，在物质奖励上“蜻蜓点水”或实行不分主次的“大锅饭”政策，直接影响了职工参与合理化建议等技术创新活动的积极性，甚至使他们产生抵触情绪。
