自2014年下半年开始至今，PPP模式在国内的基础设施建设领域取得了快速发展。从国家部委层面的积极提倡到快速发展到规范运作才走过了短短三年时间。这期间作为社会资本方的国资背景的各大建筑安装企业获得了难得的发展契机，也扮演了主演的角色。大多数建筑企业从开始认识、重视、参与，并将PPP项目列为企业发展主导地位，在实现市场份额的快速增长过程中，也实现了一定程度上企业转型和管理升级。但在2017年下半年，随着PPP模式的逐步成熟以及市场的急剧扩张，国家下大力气予以降温和规范，以致于对众多正处转型的建筑企业从市场层面给了一个急刹车。企业下一步的转型升级如何推进，投建一体化道路应如何才能走的扎实和稳健。
　　一、转型升级是面对严峻市场形式，破解企业发展难题的必由之路。
　　1. 传统招投标市场缩小。通过近十年我国固定资产投资及增速曲线可以看出，自2009年开始，固定资产投资增速由30.40%下降2017年5.90%，连续9年下降，国家的经济增长已大幅降低基建投资的强势拉动效应。大面积多行业的产能过剩，供给侧改革导致的企业投资缩减、经济结构的转变对传统建筑施工行业带来的不利影响非常显现。传统招投标项目基于既定原因导致的趋于白热化的激烈市场竞争，利润空间一再挤压乃至以亏损的价格获取中标机会，迫使众多企业选择主动退出传统市场。
　　2. 传统的经营模式已不能满足市场需求。伴随整体经济增速下滑及中央政府对各地方政府性债务的严格管控，上述带有政府性质的直投项目大比例减少，多数情况下采用了引导性投资方式引进社会资本方进行投资，采用投资+建设的模式，比如对PPP模式的热衷与选择。据统计在这一轮的PPP项目中，中标的社会资本方90%来自央企背景的建筑企业或超大型国有企业。参于竞争的潜在社会资本方，民营企业和中小型企业占比极低，参于度和中标率几乎可以忽略不计。因此，政府性投融资模式的转变，建筑企业的竞争模式，包括一大批国有建筑企业，需要面对市场环境带来挑战。
　　3. 加快转型升级，应对市场的根本性变革要求。在这种新的竞争模式下，建筑企业需要思考的是改革而不是改进，时不我待。以开设分公司、合作联营（收取管理费）等为特点的靠“资质扭带”进行扩张的发展模式，单一施工、单一竞争已远不能满足企业发展要求。一体化、综合化、多元化、大型化是建筑业企业可持续发展的未来。企业要做的是真正做好准备，创新理念、解放思想，加快改革。在企业改革的道路上不主动改革或者是拒绝改革比企业竞争力不强更加可怕。
　　二、以PPP为代表的投建模式引导企业的转型与升级
　　1. 转变发展方式，推动施工企业向服务型企业转变。
　　截止2013年，伴随着国家以投资为主要拉动经济增长的发展方式，建筑业在基础设施建设和房地产投资领域取得了快速增长的市场，企业在发展过程也自然将重点放在了单一施工、单一资质承包、单一业务类型，在可观的市场面前失去了思考企业长远发展主动性。在十二五期间，特别是党的十八大以来，国家对经济增长方式的调整，去杠杆去库存，转变经济发展方式等政策的出台，投资速度放缓，地方政府债务监管加强，其中，以PPP为代表的“投、建、管”一体化成为主流，要求施工企业逐步向上游的“项目策划、融投资”和下游的“运营维护”等环节延伸，并定位为“城市综合服务运营商”，为业主提供“一站式综合服务”，真正迈向“服务型”企业。
　　2. 转变经营方式，推动施工企业构建新的核心竞争力。
　　传统的单一施工的企业是没有核心竞争力的或者说竞争已经非常有限。众所周知，因为建筑业门槛低等原因，市场竞争环境恶劣，在经营方式继续采用“低价中标、关系管理”已经站不住脚。企业能够立于不败之地，就要做转型升级，不再做食物链底端的猎食者。以PPP为代表的投建一体化模式，在项目建设完成之后还要继续提供10年以上的项目运营服务，这对建筑企业综合性竞争力提出了全新的要求，建筑企业的经营模式不再是资源与关系，而是强大的投资能力、运营能力和资源整合能力的综合体现。
　　3. 转变盈利模式，做项目全生命周期管理。
　　在项目管理上，企业一般做法是实施项目经营绩效责任考核，直接一点可以说成是企业内部的项目经济指标承包考核。对于从单纯项目管理的角度说，对提高项目管理的水平起到好的作用。不管中小型的企业总部—项目部的直接管理，还是规模较大型企业普遍采用的总部—分公司—项目部的三级管理模式，着眼点仍然是围绕项目施工管理展开。以PPP为代表的投建模式的运用，企业要做的项目经营管理，是从项目策划、规划设计、投资、建设、运营各个环节提升项目全生命周期的管理，从施工收益到投资收益再到运营收益，做项目全生命周期的盈利模式的调整。
　　4. 转变组织模式，提升企业管理效率。
　　以PPP模式为代表投建一体化运营模式，对企业人员的要求也产生的变化，从过去单一工民建、工程管理到金融资本、投资、运营等复合人才的转变，考验的是企业在人力资源开发的转变与能力建设。企业管理内容也从过去单一的市场开发、项目管理到项目策划、投资分析、融资管理、建设管理和运营管理，管理内容增多、涉及的领域变多，需要组织的资源变多。众多企业目前都在信息化上下了功夫，通过信息化提高管理效率，但同时也要防止信息化带来的效率下降。
　　三、企业应对投建模式的建议
　　1. 注重平台建设，整合金融运营等合作资源
　　企业应对投建模式，或者是由传统的施工企业向投建模式转变，企业首先要做的就是平台建设，即练好内功。内功的练成不是一天两天，也不能都等到功夫练成了出师了才去走向市场。企业至少要做到制定练功计划，知道功夫怎么练，应对投建模式，排好兵布好阵，在市场中不断完善强大。不首先做到这些，就谈不上平台建设，也就整合不来优质的金融与运营资源。在投建模式下，企业的核心竞争力就是资源整合能力。
　　2. 注重策划项目，延伸产业链，提升服务层级
　　以投资带项目，成为建筑企业经营模式创新的重要方式，能在产业链的上下游延伸，则是更高层级的转型。企业要做到胸有成竹，提前布局，帮助业主方进行项目梳理筛选、顶层设计与策划、规划设计、投融资设计、建设管理和运营管理，为业主提供分层级全生命周期的解决方案，实现企业建筑产业的纵向深度发展。
　　3. 加强风险管理，实施项目全过程控制。
　　在PPP模式下，项目的交易结构、利益相关方和各方法律、经济关系都与以往模式有了根本性的改变，政府各部门、平台公司、社会资本方、SPV公司在项目实施全过程发挥各自作用以便实现项目的投资控制、进度控制和质量控制目标。目前，企业还缺乏对PPP模式下投资控制和风险管理的经验，这很有可能在后续项目实施过程中因认识不到位、顶层设计不到位、系统防范不到位而发生投资失控， 使原本较低的项目收益更加恶化， 甚至给政府、投资方和金融机构带来不利影响。因此，建筑业企业应提前谋划，逐步构建在PPP项目前期策划、招投标管理、合同谈判、SPV运营、财税筹划、项目实施与管理等全程项目操作能力和风险应对能力。
　　4. 强化内部管理，以市场和项目管理为经营核心。
　　伴随PPP项目合同额和产值占比的不断提高,建筑企业的整体战略与管理体系也将发生重大转型。顺应一体化和多元化的转型模式，以构建服务型企业为目标，建筑企业的转型升级有了更深的内涵。投建模式下的战略转型、组织转型、管理升级和核心能力构建，不是一种管理改进，而是建筑业企业从战略发展到运营模式、从顶层架构到全流程体系的深度变革。最终目标仍然是为扩大企业市场份额，提高项目服务水平，赢得客户，赢得市场。在变更的过程中，企业要防止出现为了管理而管理，强化脱离市场和项目的管理，与企业转型升级的初衷背离。

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