党的十九届四中全会聚焦国家治理体系和治理能力现代化，提出了国家治理体系和治理能力现代化的“三步走”战略，为下一步国家治理体系和治理能力现代化固根基、扬优势、补短板、强弱项，放大制度优势，把制度优势更好转化为国家治理效能，支起了“四梁八柱”，擘划了工作的具体要求和实施路径。作为公司行政领导，公司体制机制建设必须适当新时代新要求，尤其要落实十九届四中全会相关要求，推进公司治理体系和治理能力的现代化步伐，为公司高质量发展提供制度保障。
　　一、聚焦国有企业的功能定位，体制机制建设须做到“两个注重”
　　1.观念上，注重主动适应现代企业的管理。要把准属性。前面也谈到，我们的定位已是中国特色社会主义市场经济条件下的现代管道企业，唯有顺势而为，满足和顺应现代企业的属性要求，才能确保持续生存，不被淘汰。因此，干部员工的思想观念，特别是曾置身传统企业的老同志，必须深层次研究现代企业的治理规律，把握自由、竞争、合作的市场经济特点，聚焦“保证安全、降低成本”的现代管道企业生存法则，把精力放在推动和深化管理环境、管理体制、管理组织、管理模式、管理机制、管理手段、管理文化、管理保障上，主动转变、加快转变、彻底转变。正所谓，“变则通，通则久”。要适应环境。国家油气体制机制改革不断推向深入，以公有制为主的混合所有制成为主流，投资主体、市场主体更趋多元，新能源市场竞争日趋激烈，从长远看，改革创新、保证安全、提高效益，直接影响到我们的生死存亡。大家要增强危机意识，适应自身定位和外部环境的变化，把握发展趋势，推动健全完善公司管理的体制、体系和机制。
　　2.行动上，注重巩固深化管理探索的成果。我们讲，实现国际先进，应当志存高远、脚踏实地，做好顶层设计的同时，须要从脚下起步、从当下开始。从“国际一流”，到“国际引领”，再到“国际领先”，分步前进中，对照什么标准、查补哪些短板、怎样如期实现，是管理创新、重点突破的关注点、着眼点和着力点。不但要眼睛向外，与国际先进标准对标，坚持古为今用、洋为中用、为我所用，使自身管理更加顺应环境、更加精干高效。更为重要的，是眼睛向内，立足自身，对于公司多年在管理上探索出的创新实践、成熟套路、独特打法，务必进行沉淀、浓缩、固化、提升。要强化人才支撑，大力培养负责“造车”的规划、工程人员，“修车”的维检修、抢修、技术技能人员，“管车”的专家基础上管理人员，以及少部分负责“开车”的“司机”——即调控人员，其中的难点是对于占大多数的“修车”人员，如何加快实现专业化、市场化、社会化？这既离不开沿线市场环境的依托，也需要我们下深层次功夫。
　　二、聚焦高质量发展，理清制度建设的基本要求
　　1.科学性。科学性是编制规划的基本前提，是规划油田发展梦想、编制顶层设计的具体体现，是实事求是、把握规律的本质要求。规划要以油田经营的实际为基础，要进行深入细致的科学分析，不能搞假大空、设高虚的东西。通过科学原理、科学逻辑的科学研究，所得出的科学结论要经得起实践、历史、时间和人民考验，必须能够落地实施。
　　2.规范性。规范性是编制规划的基本要求，是刚性约束、合法合规的体现，也是发展规划获得专家技术审查、总部审批通过的客观要求。集团公司规划计划部、勘探与生产分公司计划处都下发了系列管理文件，明确了一整套规范要求，我们必须按照文件要求的时间节点、编制内容、技术路线、效益指标、格式要求来编制。我们要加强基础研究，深入论证，强化规划目标、发展部署、重点项目、资源配置、效益评价、投资估算的衔接，按规范要求来编制好规划。
　　3.成长性。发展是解决油田一切问题的基础和关键，油田成长性发展是**油田“老单位、新油田”可持续稳健发展的客观要求，是践行公司“五五战略”、落实“非常规领域走在前列、高质量发展落到实处”的具体体现，也是实现我们阳光成长的意愿、油田公司意志的体现，更是我们公司获得国家各种政策优惠的原则底线。成长性关键要体现在规模产量、经营效益上的增量，倘如产量、效益上去了又跌下来，象过山车那样的跌宕起伏，我们日子就不好过，员工也不好受，所以务必要保持油气产量、经营效益的持续稳健的有增量成长。
　　三、建立保障机制，高效推动公司深化制度改革工作落实
　　公司管理制度改革行动方案已经做好，重点工作部署已经明确，接下来，要齐抓共管、上下联动、强化过程控制，优质高效地抓好推动落实。
　　1.统筹协调，同向发力。管理制度改革工作作为系统工程，不仅涉及到组织机构精简、用工模式转型、薪酬分配激励、提高员工素质等人事工作领域内深层次问题和热点难点问题，还涉及到业务结构、生产组织模式、“四化”建设等创新优化内容，推进工作任务重、时间紧、难度大，同时，管理制度改革涉及到复杂的利益调整，牵一发而动全身，在实施过程中，特别要把握好点与面的关系，努力做到局部和全局相匹配、渐进和突破相衔接，实现重点突破和整体推进相统一。公司改革领导小组、“四化”建设推进工作领导小组，特别是牵头业务处室，要发挥业务主导作用，统筹规划设计，把握各项改革任务的次序、节奏和力度，因企制宜、精准施策，既要保证改革工作的系统性、整体性、协同性，又要督导、协调解决改革过程出现的问题，积极鼓励大胆实践、摸索规律、形成模板、复制推广，努力实现改革重点突破和整体推动齐头并进，切实做到向“四化”建设要资源、要效益，实现省时、省力、省人、省心、省钱“五省”目标。
　　2.统一思想，强化责任落实。各单位要承担深化管理制度改革的主体责任，强化责任落实。要增强改革担当，各级“一把手”要担任改革第一责任人，分管领导要亲自主抓，以上率下、以身作则，把握正确的改革方向，掌握改革的全局动态，直面难点焦点问题，敢于真抓碰硬。要认真开展调查研究，充分发挥广大干部员工的聪明才智，群策群力，保证制定的每项具体工作方案依法依规，既要体现高站位，突出创新进取，又要接地气，稳扎稳打。要强化风险管控，妥善处理好改革与安全稳定的关系，深入细致的做好政策宣传宣讲，做好一人一事的思想工作，守牢民生和安全稳定底线，确保改革步伐坚实有力、行稳致远。
　　3.严格考核，追责问责。管理制度改革工作作为营运类指标，已纳入各单位领导绩效合同之中，公司已编制了“1+8改革行动方案”和2019-2020年分季度任务清单、工作计划、时间节点和进度安排。我们要按照集团公司统一安排推动工作，在改革推动过程中，要强化结果和过程的双向考核，公司采取“季度考核+年度考核”的方式进行。季度考核主要考核阶段工作落实情况，上报总结计划、报表等时限、质量，承担集团公司安排阶段专项工作情况，体现扣分项，计入年度考核中；年度考核为全方位的考核，考核项目、分值、评分标准等，按照集团公司管理制度改革工作考核评价规定执行，考核结果与企业领导人员绩效、企业工资总额指标、新增员工指标等挂钩，严考核、硬兑现。对于落实责任不到位，遇到困难不担当，碰到问题绕着走的单位和干部，要严肃追责问责。希望各处室及各单位，每月上报进展情况。（cww）

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