近年来，某钢铁集团高度重视集团管控工作，紧紧围绕集团总体战略目标，不断加强内控体系建设，完善集团职能，明确管控模式，集团管控能力和资源配置能力明显增强。特别是某钢铁集团与某钢铁公司合并重组，组建新某钢铁集团以来，通过聘请咨询机构，着力构建强势总部，优化组织架构和业务流程，积极推进两钢重组的深度融合，取得显著成效。
　　一是加强集团总部功能建设。以战略管控、资本运营、风险控制为重点，把集团总部职能定位为“七大中心”，即：战略规划中心、资本运营中心、财务管理中心、企业文化中心、风险管理中心、经营协调中心、资源共享中心，通过统一制定发展战略规划，有效监管所属子公司的运营，整合资源，为实现集团战略目标提供了有力保障。
　　二是明确集团管控模式。根据集团“1+5”各产业板块之间的战略定位、发展路径、产权关系、经营方式、风险防控等不同因素，合理选择符合企业发展要求的管控模式，实施差异化管控。对业务相关度高、管理相对成熟的钢铁及矿产资源核心主业和贸易产业，采取以运营型管控为主的管控模式；对技术相对成熟、独立运营能力突出的工程技术产业板块，采用战略管控模式；对事业发展、金融、房地产等其他产业板块，采取以财务型管控主要的管控模式，有效促进了各产业间的协同发展。
　　三是科学设置组织架构。按照“精简、统一、高效”的原则，将组织架构分为决策层、职能层和执行层三个层级，实施扁平化管理。特别是在财务部、战略规划部、人力资源部等核心职能部门，分别下设财务中心、经济信息研究中心、人才开发研究中心，对各项业务操作进行集中管理。同时，将科技、制造、设备、质量、能源环保等与主业紧密相关的管控职能下移到钢铁主业，由某板材公司相应部门代行集团职能，提高了集团管控效能。
　　四是建立健全全面风险管理体系。通过引入第三方咨询机构，深入开展全面风险管理体系建设。通过风险识别、风险评估、风险量化以及风险处置等一系列工作，建立了某钢铁集团风险数据库，并针对相应风险制定了防范策略及处置流程，初步建立起全面风险管理体系，制定完成《某钢铁集团全面风险管理三年建设规划》，为管控体系的持续、健康、稳定运行提供了有力支撑。
　　五是积极打造资源共享平台。按照新的管控模式要求，建立了覆盖采购、销售、生产、质量、财务、人力资源、工程等管理流程的ERP系统和内部协同的办公自动化（OA）系统，并依靠统一的信息化平台，实现了两钢在财务、采购和销售的集中统一管理，降低了采购成本，形成了产品销售的规模优势和品种优势。同时，通过对两钢对口单位互派技术骨干，开展业务帮扶，优化人力资源配置，形成了技术优势互补和共享，促进了两钢技术融合。
　　通过集团管控体系建设，两钢重组后的规模效益和协同效应不断显现。在钢铁行业经济效益普遍不好、大部分亏损的情况下，出口量连续三年位居全国第*位，实现销售收入近千亿元、利润*.25亿元。今年前三季度，在全行业亏损严重的严峻形势下,累计生产生铁**62万吨；完成出口量**8万吨；实现销售收入**0亿元，利润2.**亿元，上交税金**.7亿元，生产经营保持平稳较快增长态势。（lzy）

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