**（**）公司是一家集设计、生产、销售为一体的专业卫浴企业。随着现在人们生活水平的提高，为了满足人们日益针对卫生间个性化、定制化的需求，把握高端市场，不断的扩大市场占有率，**公司自**年做出重大战略决定，决定在卫浴生产中心组建“浴室柜非标定制车间“（后面简称为非标定制车间），主要是满足市场定制需求。
　　**年8月份，**项目组经过与客户商讨后决定，确定把“非标定制车间”作为公司级的标杆车间，进行精益化的打造，以满足市场不断变化的的需求。主要是通过标杆车间的打造，建立榜样的示范作用，推动整个卫浴生产中心的精益管理的进行。
　　当时，市场上，整个非标的环境并不是很好。占有一定稳定份额的主要原因是当时，这家**公司主要是在卫浴行业是产品线是比较齐全的，涉及到卫生间的的所有的产品，有很大的影响因素。其实在市场上并不是很有竞争力。
　　在满足这个需求之前，如果确定满足市场的需求，形成你的产的竞争力无非就是一下这几个方面来衡量，第一个当然是交期，成本，质量，最后还有一个很好的指标就是客户满意率等等项目，都最终可以衡量出来一个产品能够在这个市场上的竞争力。
交期在只在客户在下订单之后，到收到货的整个时间的统称，交期的长短直接会影响到客户的购物体验，现在这个，特别是在电商领域，人们往往都会有一种体验就是刚刚下单，恨不得马上货就到门口了，可以看出交期对现代人的购物体验是非常重要的。
　　确定你的产品的竞争力的，不仅仅在是短交期的层面，成本也是一个很重要的因素，信息越透明，很多人在购物体验时，会货比三家，往往比拼的是性价比，低成本的产品，在市场的竞争力，绝对是杀手锏一般的存在。会直接影响到客户是否购买产品的决定性因素。同样的品质与服务，价格低的产品，它的更容易获得客户的青睐。
　　同时，客户体验还有一项比较重要的就是产品质量，质量是一个产品/品牌的生命线，产品质量好坏，决定着企业有无市场，决定着企业经济效益的高低，决定着企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展。“以质量求生存，以品种求发展”已成为广大企业发展的战略目标。良好的品牌依赖产品的高质量，没有优质的产品难以树立好的品牌形象，即使品牌形象树立起来了，也只是昙花一现。
　　“非标定制车间”在确定成为精益管理的标杆车间的当时的情形，市场竞争已经逐渐进入白热化阶段，当时**公司的主要竞争对手B公司，是这个行业内的国内领导品牌，他们曾他们的定制化产品，在成本上比**公司更具有竞争性。实际费用占比77.2%，比财务预期目标74%成本高达3.2%，公司老板在月度经营例会上不止一次反馈，先在的非标成本一直是亏本，虽然有一定是战略性方向，但是长期以来，居高不下的成本（亏损），在一定的程度上，给做的这个决策带来了一定的动不确定性。
　　在确定非标车间当时，交期，当时的交期，客户（经销商）普遍不满意的就是交期又长，而且很不确定，非标车间的日产能只有33.2套/天，换算成当时的非标车间整个的产品交期长达45天，而且在这个基础上的准时交货率还很低，换算成33天后面项目确定短的周期的准交为极低14.5%。非标车间的产能不足，导致了生产车间
　　只有另外一个关键性指标，就是质量，而在非标车间设立以来，而这个能给让给品牌带来口碑的关键性指标也是不尽如意，**年全年平均水平达到1.07%。
　　把卫浴非标车间，确定为公司级的标杆车间，就是为了打破这个局面，同时，给卫浴生产中心的精益变革起到带头的示范作用而起。
　　交过调研，与卫浴中心总监L总，还有营销中心端的负责人商讨后，确定改变整个非标车间的现状的路子，分三步走的精益变革之路。
　　第一阶段，我们将精益改善的重点，为提升产能，设定的目标大于45套/天，同时保障准交率不低于94%的水平，另外针对市场投诉，第一阶段设定的目标为回复及时率100%，遇到有的问题，虽不能100%立即解决或者满足客户需求，首先必须要做到给客户的及时给客户反馈信息。故此设定了一个阶段性的目标。
　　按照**项目的管理形式，设定项目组，利用鱼骨图的分析，提升效率，利用价值流程图，来分析，确定了以下的改善措施，我们可以从以下几个角度来讲；针对不同的的环节，主要涉及了6大板块进行改善。以上6个层面，总共18个项上目改建措施。
　　1.工序间的流动：
　　（1）缩短物流。缩短物流的目的就是为了降低现有的生产周期，减少搬运浪费的一种具体的做饭，通过减少搬运的距离，从而提高了生产效率。涉及了两大子项目，工序之间的物料流通缩短与工序内的无聊缩短，经过描绘物料流动路径及产线布局，分析浪费的搬运动作。工序内的物料流动，分析，讨论后决定是在最后一道装配包装工序，见下面图示。
　　（左边是工序间的物料流动对比示意图，右端是安包装线变更对比图）
　　（2）加快信息流。工序之间的配合，物料工序之间的流动的先决条件是信息的流动，项目组依据丰田的看板管理，结合**公司的实际，设计了工序之前的管理看板，提高了工序之间的信息流动，有效加快了物料周转时间。
　　（3）根据返工件及售后件，设定快速通道，保障这两类物料优先处理，以最快的速度，来满足客户的需求。拉式看板管理，在各工序设置拉式看板，提前1天向前工序要货
　　2.工序内的流动，效率提升。
　　（1）通过工序内的瓶颈管理，保障关键岗位的稳定输出，制定并执行多能工培训储备计划，结合工序负荷监控管理，来促进效率的提升。
　　（2）发动员工自主改善的积极性，根据员工提议或自主改良夹具，提高效率，包装准确性。
　　（3）制定交期优化控制文件，工序班组之间按照既定的方案，对交期优化，进行管理。
　　将这些改善措施，改善成果进行梳理，固化，形成标准整个作业指导书，指导生产按照标准的流程作业。
　　项目第二阶段：
　　项目第一阶段完成顺利高效完成，项目组依据营销端反馈最为关注的成本、交期、质量等方面进行继续改良，把大的精益项目分不同的模块，分解为4个小项目，进行管理。
　　同时从2019年4月份开始，项目组变要求每周对项目开展的进度制定周例会制度。
　　项目管理周例会。
　　组织项目经理，车间主任、精益办主任、精益项目导师、精益管理员，项目组老师，形成一套既定的回忆流程，首先现场巡查，找问题点，其次，项目负责人会对针对上周制定的周计划的完成情况进行汇报，然后对巡查中发现的问题，每个与会者必要提出给出自己的看法，大家一起讨论，最后项目组老师会根据巡查的问题点，给予专业性的方案建议。会议最后，根据项目计划书的推进与实际完成情况，制定下周项目的重点工作计划。
　　1.持续压缩生产周期。
　　（1）根据市场客户的需求，把33天的交期按照标准的交期利用价值流程图分析。
　　（2）压缩生产批量，将工序间每天1次50套的转移批量，减半减少为25套/次，每天转移两次，从而达到压缩生产周期之目的。
　　2．降低成本项目。该项目根据特性，分成了技术层面、管理层面、激励层面进行项目管理。
　　（1）技术层面。
　　（2）管理层面。
　　（3）激励层面。
　　3.提升品质。
　　（1）技术层面
　　（2）管理层面
　　（3）预防层面
　　经过两个阶段的项目的推进，取得比较好的效果。最终提前完成了项目既定任务指标。下列为相关指标数据对比。
　　（1）订单准时交付率提前完成指标。非标准交率在19年1月份达到96%，超出设定的目标值94%两个百分点。在19年3月份达到非标车间成立以来最好的成绩，准时交货率99%。并在随后7个月内，稳定在95%的平均水平。启用交期延误倒逼模拟赔偿机制，与营销共同确定的模拟赔偿上限值为3万/月，每月实际模拟金额自2019年1月开始，稳定控制在3万以内的水平，提高了客户的满意率及信心。
　　（2）产能显著提升。项目开始前，非标日产能约为32.2套/天，经过不断提升、改进，在项目当月，已经能够达到52套/天的日产能，很大程度上解决了客户个性化的需求。
　　（3）成本降低明显。提升效率后，进行了人工单价的策略性调整，降低单价17%，非标产品费用占比逐渐下降。同时，针对非标产品设计更改色部分，由之前的改色收费，变更为免费进行改色服务，部分让利客户，赢得客户认可。
　　（4）客户投诉率降低。经过一系列的改善对策，最终，客户投诉率也有了明显的降低，2019年9月份达到0.734%低于目标值0.897%的水平（包括了设计部分出错均统计在非标投诉范围）。（cww）

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