一、引言
　　目前，世界上共有跨国公司6万多家，其遍布全球的分支机构达50多万家，这其中最大的500家跨国公司已有400多家已经在中国登陆。仅去年上半年，中国新批设立外商投资企业18526家，增长31.8%，合同外资金额543.5亿美元，实际利用外资金额295.4亿美元，比去年同期分别增长31.8%和22%，由此不难看出，跨国公司的投资已成为中国经济一股重要的推动力。
　　而作为中资商业银行，今后和外资银行争夺的主要阵地之一就是跨国公司银行业务。外资银行将凭借与跨国公司多年形成的战略合作伙伴关系以及其在网络、人才、产品服务等方面的优势，向客户提供全球一体化的高质量金融服务，而中资银行目前所具有的网点优势、人际优势、政策优势等将受到强烈冲击，遭到一些客户的“离弃”和客户资源的“流失”也就再所难免。据国际著名战略咨询公司麦肯锡公司统计，仅我国入世第一年，就有20%的优质客户流向了外资银行及股份制商业银行，其中不乏国际知名跨国公司。面对如此严峻的竞争态势，中资银行如何应对，我们是否就真的没有任何机会了吗？答案是否定的，问题的关键是我们是否能真正树立起以客户为中心的服务理念和服务体系，是否能彻底改变过去以内部规章制度、业务流程为中心，忽视制度执行灵活性的旧有思想和管理文化。
　　二、跨国公司金融服务新需求
　　（一）在服务标准上，坚持以国际先进银行为标杆
　　跨国公司与外资银行之间往往通过长期的合作，已经结成全球性战略合作伙伴关系，即跨国公司投资到哪里，外资银行相应的服务就延伸到哪里，这样跨国公司无论到哪里投资，普遍习惯于要享受到与国外一样的高质量、一体化的金融服务，而中资银行在服务过程中，却要面对一个不短的磨合期，许多客户使用多年的金融产品和服务手段，可能我们一时无法提供。“是银行适应客户，还是客户适应银行？”的问题将不可避免的摆在我们的面前。
　　对跨国公司而言，他们只关心结果如何，特别是当其他竞争对手已做到，而你却不能满足其需求时，那么你的服务能力和管理效率将不可避免的受到置疑，进而影响到它是否选择你作为其合作伙伴。前段时间在国内金融界闹的沸沸扬扬的南京“爱立信”事件，其直接导火索就是交通银行不能提供在国际上已经非常成熟的“无追索权保理”业务，而客户却在花旗得到了满足，最终使得客户归还了在交通银行的巨额贷款，转投花旗。当然，跨国公司的“苛刻要求”也给我们提供了许多市场机会。例如，法国拉发基在成都投资的水泥项目，由于原有合作银行对其利用项目融资置换境外贷款的需求未能及时得到满足，另一家银行在此时果断介入、高效审批通过贷款，从而获得了这一优质客户。
　　（二）服务内容上，从“融资”到“融智”，要求提供高层次金融解决方案
　　跨国公司到底想从银行买些什么东西？笔者认为，他们想买的不是单个的服务产品，而是一揽子的金融解决方案；他们关心的不是我们提供产品的价格，而是其内在价值；我们向客户推销的东西，并不都是客户真正想要的。搞清楚了这三点，我们就不难理解，为什么几乎所有的跨国公司都要求中资银行提供以现金管理为核心的一揽子金融解决方案，因为他们都认同了西方经营管理中的一句名言，“CASH IS KING”，深知现金是企业财务管理中最重要的对象，作为企业财务管理中的核心环节，现金管理就是要利用先进的金融电子平台，将银行的法人账户透支、委托贷款、循环额度借款各类产品有机的整合，通过总分公司、母子公司资金的高效归集，帮助客户尽量减少闲置头寸的占用，提高账户资金的使用效率，达到客户收益的最大化。
　　从目前情况看，中资银行凭借遍布全国的经营网点、依托自身清算系统建立起来的现金管理系统已经逐渐成为其赢得跨国公司客户强有力的武器，而这也正是外资银行短期内难以实现的。
　　（三）服务范围上，要求从“双赢”到”多赢”
　　跨国公司已经越来越不满足通过银行的服务使自身受益，他们更希望银行真正介入其产品的供应链和服务链中，通过向其上游的供应商、下游的消费者提供高质量、综合化的金融服务，增强他们对其的依存度和贡献度。例如，DELL公司就希望利用中资银行的网上银行系统，方便其用户安全、快捷地支付货款；GM等国际知名汽车生产厂要求中资银行提供购车消费贷款等金融服务。
　　跨国公司的这种新需求，实际上是给各中资银行提供了难得的市场机会。同时，这种延伸服务也在一定程度上增加了跨国公司放弃合作银行的交易成本，客观上也极大增强了客户对银行的依存度。目前，部分中资银行通过向国际知名电信设备制造商提供服务，进而向国内电信运营商延伸的“1+N”服务模式就取得了不错的市场业绩。
　　三、跨国公司金融服务中存在的问题
　　（一）服务的组织架构和角色分工不尽合理，总行牵头营销的作用亟待加强
　　目前，中资银行的组织架构大致都是总行、一、二级分行三级架构，其中主要的经营职能由一、二级分行承担，而总行更多的偏重于宏观管理和系统内的整体协调工作。在服务跨国公司客户的过程中，这种组织架构的弊端已经逐步显现。首先，由于中资银行总行对跨国公司中国总部的直接营销力度不够，唱主角的往往是经办行，主要客户信息也大都以至下而上的方式传递，即经办行将信息采集后，再逐级上报到总行，寻求支持。这样导致的直接后果就是许多需要第一时间在总行层面解决的问题，必须经过较长的信息传导过程，决策效率难以满足客户的需要；其次，由于对跨国公司客户的服务可能涉及系统内跨区域的横向联动以及总分行之间纵向联动，而这些问题在分行层面是很难得到有效解决的，因此各中资银行总行能否在营销过程中扮演更加积极主动的角色就显得尤为重要。
　　（二）服务理念落后，创新能力弱，“以客户为中心”多停留在口头
　　美国著名服务营销专家克里斯托弗．H．洛夫洛克博士说过：“企业只有通过创造更好的服务过程和结果才能提高顾客的满意度和忠诚度”。因此，一个企业若想取得成功，必须做到其核心能力与消费者的需求，高度匹配，对银行来说，其核心能力就是金融创新能力。综观国际知名的大银行，如花旗、汇丰，从不轻易地对客户说“不”。他们不断根据客户的变化和需求前瞻性地设计自己的金融产品，因为他们深知，当客户向你提出需求后再满足，实际上已经晚了。
　　笔者曾看到这样一篇报道，说某客户在向银行寻求金融支持的时候，由于在某个贷款条件上有欠缺，使该客户在不同的银行受到了截然相反的对待。某国有商业银行行长的答复是：“你的条件不够，我们不能做”；在某外资银行得到的答复却是：“我们帮你创造条件，想办法去做”。这寥寥数语，折射出的却是我们在服务理念上的巨大差异。“不求有功、但求无过”的经营管理理念长期充斥于中资银行内部。许多中资银行更喜欢做自己熟悉的业务，认为只有这样做才能规避风险，不犯错误。同时，现有的考核政策也过分强调新业务发展可能带来的风险；而对创新不够导致的客户丢失并没有建立相应的评价标准，最终导致因为我们缺乏创新的思维、僵化的经营理念使客户与我们渐行渐远。
　　（三）服务体系和业务流程相对滞后，考虑内部管理多，考虑方便客户少
　　目前，中资银行纷纷建立起了自己的风险内控体系，业务审批权一般上收到一级分行和总行。客观上，这有助于控制业务风险。但我们也必须看到，现有的管理体制、业务流程考虑内部管理需要的多，考虑方便客户的少，还难以适应市场竞争的需要，特别是对资信良好的跨国公司客户。据笔者了解，各中资银行目前建立的客户评价体系还没有完全根据客户不同的行业、风险度、业务贡献度采取不同的评价方法，而是基本上采用统一的评价方法并辅之以不同的调整系数来体现差异。在审批环节，虽然各行都对优质的跨国公司客户提出了“绿色通道”概念，但这更多是在上审贷会的顺序上体现差异化，而非审批流程的差异化，因此在各行不同程度上存在低风险业务审批过繁的问题。
　　（四）服务产品单一、综合服务能力不强
　　什么是产品创新？笔者认为并不是国内、国外没有的产品才叫创新，而是你没有用过的产品，用了就叫创新。保理业务、法人账户透支业务、循环额度借款、国内信用证等这些在国外已经非常成熟的产品，我们用了，这也是产品创新。但必须指出，就我们目前提供的产品范围和产品的技术含量来看，与外资银行还有非常大的差距。当长期享受外资银行产品服务的跨国公司，面对中资银行时，我们突然告诉他，“这个业务我们不能做；那个业务还需逐级审批……”，不难想象客户当时的感受。出现上述现象，究其原因，主要是中资银行长期以来并没有真正把产品管理放到与客户关系管理同等重要的地位；内部的产品研发和产品创新体制也并没有完全理顺，业务主管部门、产品研发部门、科研开发部门多头交叉管理、标准不一的管理模式还客观存在，这些问题的长期存在严重地阻碍了中资银行的产品创新和服务创新。
　　（五）服务队伍整体素质不高，难以满足跨国公司全能化服务需求
　　在为跨国公司服务的过程中，要求我们每一个客户经理就是一个微型银行，客户经理作为银行的代表，既是银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，还是为客户提供金融产品和服务的“服务员”。换言之，我们的客户经理不仅要对银行的金融产品非常熟悉、对客户的需求非常敏感，同时还必须具备较强的外语能力，以保证与客户的有效沟通。
　　然而，必须承认，我们目前一线的营销人员离这一要求还有不小的差距。我们的现状是，要么客户经理语言能力不够、要么是业务能力和实践经验不足。真正具备为跨国公司提供高质量金融服务的复合型人才远远不能满足实际工作的需要。
　　四、跨国公司金融服务建议
　　（一）尊重和不断满足客户的需求
　　首先，全面关注客户需求。金融服务与客户需求密切相关，改进金融服务首先得考虑对现有的、可能发展的客户群体进行分类，了解他们参与金融交易的不同特点，及时掌握不同客户不断变化的金融服务需求。特别是在一线工作的客户经理人员，要善于从客户的资金运用和日常经营特点中努力寻找商机，例如当客户出现资金大量闲置时，应主动向客户推销银行的综合理财产品；当客户有大量应收账款时，可以研究开展保理业务的可行性等。总之，营销的关键在于通过对客户深入、细致地了解，超前提出对客户提高财务效益有益的各类金融解决方案。其次，准确区分客户现实和潜在的需求。第三，量体裁衣，实施多样化金融服务。银行在全面关注客户整体需求的同时，更应加强对客户个性化需求的分析、研究。银行努力的方向就是“给正确的客户，以正确的价格和渠道，在正确的时间，提供正确的产品和服务。”
　　（二）服务体系和业务流程的差别化
　　目前虽然各中资银行在为跨国公司服务的过程中，都提出了差别化服务或“绿色通道”等概念，但就其实质内涵而言，还远远不够。重新思考和设计现有业务流程，将分散在各职能部门的工作，按最有利跨国公司客户价值创造的理念进行再造，真正建立以客户为中心的业务处理流程。具体而言，一是建立跨国公司客户资料库，提前做好客户信息的收集、分析等评价工作，在客户向银行提出业务申请之前，就对其基本情况有了较为全面的了解，从而为简化从受理到审批的多个业务流程创造条件；二是为了在业务拓展中做到“信息多、跟踪牢、选苗好、落户早、措施实”，对跨国公司营销应提升经营重心，对诸如500强企业，原则上应由一级分行或总行牵头营销和完成相关申报资料的编写，这样一方面有利于减少中间环节，提高效率；同时，也能让客户体会到银行提供的“贵宾式”服务。
　　（三）服务方式和服务产品的创新
　　一是理顺产品研发体制，以各商业银行总行牵头进行这项工作，提高新产品开发的需求采集、项目受理和科技开发的效率；二是建立并完善产品经理制，形成客户经理、产品经理联动机制；三是做好现有产品的跟踪管理，通过对其进行盈亏分析，提出优化、改进方案；四是做好产品创新的前期调研等基础性工作，以保证研发的及时性和前瞻性。
　　（四）强化总行和海外分行营销作用，形成有效联动机制
　　各中资银行总行应在对跨国公司服务的过程中扮演更加积极主动的角色，逐步从单一的管理职能过渡到经营职能。特别是应该承担起对跨国公司总部牵头营销工作，及时收集相关客户信息，为各级行的营销服务提供指引，协调系统内各行之间的金融服务，提升全行整体服务水平。
　　（五）加强与外资银行的合作关系，谋求双赢局面
　　在为跨国公司服务的过程中，我们发现与外资银行既有竞争也可以开展合作。一方面，外资银行与跨国公司之间有着多年形成的良好合作基础，它们非常希望将服务延伸到客户所到的每一个地方；另一方面，由于其在中国的经营机构有限，它们也不得不面对在服务网络、资金清算等方面的具体困难。因此，如何与中资银行之间，建立某种形式的合作关系也是它们关注的焦点，特别是在一些外资银行没有分行的区域，它们也愿意把一些优质客户向中资银行推荐，联手为客户服务。目前，中资银行已经开始在转贷款、融资租赁、银团贷款等业务上与其携手合作，部分中资银行还积极利用自身资金网络系统与外资银行实现直联，为客户提供高层次、综合化的现金管理服务。
　　（六）提升服务队伍营销能力和业务素质
　　要真正服务好跨国公司客户，我们的客户经理就必须从知识结构相对单一，向具备国际业务市场开拓能力和风险控制能力的复合型客户经理转换。

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