**分公司作为集团区域化发展改革重组的先行者，两年来，通过以深化改革“释动能”、增收拓市“广开源”、降本增效“深挖潜”、强身健体“抗风险”等多措并举，不断夯实分公司高质量发展的稳固根基。
    一、精心组织谋规划。
    一是精心组织。**分公司于2021年4月成立提质增效专项行动领导小组和办公室。领导班子的督阵和主要管理人员的参与，极大地提升了企业凝聚力，分公司上下一心，始终保持“困难面前有我们，我们面前无困难”的奋斗姿态，牢固树立了“长期过紧日子”的思想，为提质增效行动的开展与落实提供了坚强的组织保障。
    二是强化考核。**分公司在集团下达2021年的经营指标后，立即对指标进行了分解，分别与5个职能部室和6个项目部签订了经营业绩合同，并制定了涉及2个类别、28个项目、109条内容的项目制业绩考核体系，不断灌输“业绩考核真挂钩、硬兑现”“岗位收入凭贡献”等理念，明确了“季度模拟考核、年底综合兑现”的考核模式。
    三是措施明确。按照可量化、可操作、可考核原则，**分公司明确了两个层次、10个方面、21条具体举措。一方面立足**分公司层面，全面统筹、优化管理，做好市场开发、用工管理、采购管控、两金及五项费用压降、优惠政策研究等6方面14项工作。另一方面立足项目部层面，因地制宜，多措并举，开展项目克服合同收入锐减难点并盘活**资产、其他项目拓展延伸服务等4方面7项工作。
    二、优化体制激活力。
    分公司新管理架构的搭建，是深化改革创新、完善治理结构的重要举措，在新体制机制下，推进标准化建设和员工队伍建设，是助力提质增效稳步提升的强大动力。
    一是通过新组织架构的搭建，厘清职责界面、理顺管理关系、统一制度标准。建立公司量化审核标准，实施QHSE一体化审核，修订QHSE规章制度22项，修订作业文件13项；二是企业运行更加合规受控。集中学习华油集团规章制度，梳理公司现行制度、建立更新修订计划，完善“三重一大”决策程序；三是通过岗位技能竞赛提升标准化作业业务素质，促进服务技能型人才和一专多能管理型人才的培养储备；四是控减用工总量。开展以岗位测时写实为手段的“五定”工作，有效工时从6.17小时提高至7.2小时，重新界定评估各岗位工作量和满负荷度以及岗位设置的合理性，原有项目核减用工总量8%，在保障全体员工个人收入不受影响的前提下，实现了用工成本的下降；五是按照一定比例适度调整考核系数。根据效益实际，采取有效措施，经过民主管理和集体决策程序，达成目标管理与关键业绩指标考核的有机统一，节约人工成本近XX元；六是延续校企合作和实习生使用形式，适当增加使用数量，调整实习期，在满足部门用工需求的同时，减少成本费用支出，全年节约人工成本约XX元。
    三、唱响“降本”主旋律。
    针对今年严峻的经营形势和压力，在检维修过程中，宇澄热力公司坚持走精细化管理道路，从点滴做起，严格控制成本，唱响“降本”主旋律。提高全员节约意识，把提高员工节约意识作为降本增效的重要前提，时刻向每名员工灌输，全面发动员工眼睛向内找差距、挖潜力、定目标、定措施。挖掘“潜力点”，扩大“增效点”，牢固树立过“紧日子”的思想，以质量效益为出发点和落脚点，努力实现经济效益最大化。在“我为成本管控出力”活动中，运维保障中心切实做到“事前有预算”、“事中有控制”、“事后有分析”。从检修方案制定开始，中心领导召集各岗位成员一起，征集节约成本的合理化建议；同时，根据每次检修的成本预算，将人工成本、材料成本按照岗位的不同进行分解，这样一来，每位员工在成本管控上有了方向，同时增强了员工成本管控的自觉性。目前，奋战在供热运行中心2#站的检修班组正用聪明才智精打细算，将节能降耗工作深入到生产现场，人人都在为检维修精打成本算盘。
    四、“点滴做起”聚共识。
    在组织员工学习各项会议精神的同时，结合公司开展“公司要发展，全员怎么干”的形势目标责任教育及“两提两降”各项措施，着力将公司面临的经营压力达至每一名员工，​从点滴做起，在思想上凝聚“降本增效”共识。物资管理员主动积极协调供应商开展价格谈判，进一步降低采购价格，压缩采购成本。以“规范物资采购行为，降低物资采购供应成本，提高企业整体效益”为目标，大力推进物资精细化管理，对各岗位用料情况进行检查，真正做到该用不能省，不该用的绝对不浪费一丝一毫的用料原则。

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