xx医院1995年3月成立，1996年月19日开业，广大职工在以病人为中心，办百姓医院的方针指导下，几年来不断加强特色建设，提高医疗质量，改善服务态度和诊疗环境及合理的收费，赢得了社会的认可，尤其是百姓患者的赞誉。随着事业的不断发展，单靠家族式的一两个人拼命干是远远不够的。
　　去年底，企业进行改制后尽管目前的发展形势不错，但由于内部各种关系不明确，创新精神不强，各部门“等、靠、要”现象非常普遍，公立医院的影子越来越浓。尤其是业务量增加导致的人员快速增多，加之岗前学习未跟上，使“事业发达”的假象后面隐藏着严重危机。这些问题的根源，是没有把显性知识和隐性知识有机地融合到经营中去。知识分为两种。一种是显性知识，这种知识一旦创立，人们就能从书本、媒体等方式可获得、传播和使用，甚至被创立者用得更好。英特尔花了一年的时间，耗资10亿美元搞出了486微机。另一家公司18个月时间，耗资仅1000万美元克隆出了同样的微机。日本自己的发明创造并不多。另一种是隐性知识存在于个人的思维中，它深深地融于一个组织的经营实践中，看不见，摸不着，却是特定环境下的行为方式，包括关系、价值、规范、标准、经营过程，很难复制和传播，但却是竞争优势的根源。对一个企业而言，只有两种知识有机地融合才能创造更大的奇迹。
　　现在一些医院重金购置了设备，也送人员到处进修，但由于体制的关系，作用发挥得很不完全。
　　在这个特殊背景下，我们去年下半年请美国、台湾地区及东北财院的教授来院讲管理课，帮助我们建立自己的企业文化。今天，觉得有必要就公司如何进一步克服发展极限、进行第二次创业提出有关问题，同大家共同讨论，提高认识，统一思想，认真探讨公司未来工作的思路。
　　一、要坚定地用超越自我的气概，真诚地面对现实，分析公司存在的问题
　　第一，公司大了、人员多了、工作量增加了，但工作秩序服务质量是否同步提高？我们是满足现状、故步自封，还是积极进取不断创造新的业绩？
　　第二，众多药品超市的出现，使药品销售的数量及利润逐月下降。我们是站在原地喊谁动了我的奶酪，还是积极寻找新的更大的奶酪？
　　第三，病人来到我们医院，双方的地位对等吗？就是说他们花钱以后的各种消费权利能否得到落实。
　　第四，他们能准确计算出自己花费吗？我们的各项费用所包含的内容，患者自己知道吗？交了费而未享受到的服务项目有多少？
　　第五，我们的病人多了，服务质量只能下降吗？如果说我院的病人享受到的服务比我住院享受到的服务差，这个治病的场所能叫医院吗？
　　第六，由于我们的工作缺乏整体性，病人入院后处于无人负责的状态。
　　第七，那些新药真得那么神奇吗？如果医生拿了回扣，晚上睡下想一想，你的所作所为良心上能过得去吗？
　　第八，我们各级管理层官僚主义作风抬头明显。
　　凡此种种，我过去讲了不少，大家都听烦了，可工作就是改进不大有些工作甚至倒退了。尽管系统好像暂时是稳定的，一块不经常检查的奶酪、一个不反复调整的系统，绝对不是一个稳定的系统。这是为什么呢？首先是没有让大家知道到底什么对我们最重要，我们常花很多时间应付沿途路上一些很具体的问题，而忘了为什么要走这条路，结果把对我们真正重要的反而模糊不清。我们的医院多年来靠服务优良、技术先进、收费合理来赢得患者，使我们的业务量上长很快医院和职工人均收入翻了一倍多。据调查，来我院住院的病人80%是住过院的患者介绍来的。也就是说只有有了良好的口碑，来医院的患者才能增多。那么只有他们在医院期间受到满意的服务才会产生良好的口碑，这个口碑的实质就是对医院技术、服务和收费的满意度。
　　这个问题我已讲过多次，我们在技术、收费上短期内不会有很大突破而我们在拓宽服务范围，提高服务水平上的前景无限广阔。在市场经济初期可以打价格战，逐渐成熟后只能打价值战。附属医院看病再贵还是有人去，就是靠的品牌价值。社会已经进入到一个崭新的、双赢的知识经济时代，种谁会造谁赚钱，谁造得快谁赚钱，谁会推销谁赚钱的时代将一去不复返。
　　二、要下决心搞好科主任负责制这场深刻的革命
　　第一，中国的管理传统是要把全国的企业都用一个标准、一个办法管好，这可能吗？现实生活中人们往往这样说，×××刚当官时还能经常下来了解情况，解决一些实际问题，后来就越来越不行，经常见不上面，事情摆了一堆没人管。这个领导干什么去了？刚开始介入管理心情好、精力好，能认真的研究一些表面的小问题而烧三把火。久而久之各科室那些深层次的大问题多了，一个人的精力就无法认真地一个一个去研究解决，只能坐在办公室救火，不可能再深入基层了，别人又有力用不上。
　　所以说院长只管大事，按规范坐在办公室摇头、点头就行了。应潇洒地按时上下班，只管谁做得不对，谁协调得不好，如何处理则可。
　　科主任才是24小时千方百计地接待好本科患者，不断增加业务量，并搞好科室管理工作的唯一责任人。只有每一个科室都发育了，整个机体才能壮大。这就是发达国家跨国公司能成功、医院的科室（研究所）发展较快的成功经验。因为他们经常在基层，了解工作中的每个细节，知道哪些方面对病人最重要，这也是所有人员围着医生转的理论依据。我们已经习惯院长整天忙忙碌碌下基层听建议，再把建议变成自己的意见让大家执行，而科主任除了提建议无实际工作可干或者不愿干的局面，这样，去年职工提的那么多建议有可能永远要沉睡下去。
　　第二，我们大家都是在权威的环境中成长的，在儿童时期父母有答案，在学生时代老师有答案，进入工作单位领导必定有答案，内心深处深信当官的肯定知道一切。
　　往往是院长提出的方案被重视，一般员工甚至科主任提出的方案不被重视，造成独裁主义。这种心态使个人在组织发展的潜能受阻，同时它削弱了组织学习的积极性，最后职工终于明白当官的也就那么回事。人们常常还以他们“无知而嘲弄这些人，那些当官的自觉不自觉地会打击这些聪明人。迫使这些人有的随声附和，有的消沉息工有的愤然离去。
　　第三，科主任负责制是一种无为而为的有机管理方式。许多院长由于丢弃了规范和控制的旧信条，担心失去原有功能，恐惧企业不再需要他们而被架空。当然，企业过度放松了控制会失去掌握全局的能力，一是组织士气技能同心协力无形资产这些企业的共同资源没人管；二是科室管理者常过多地投入事业的运营，视野比较偏向局部以至于无法看到那些重大而长远的课题三是任期制会导致短期行为。
　　三、科主任负责后各级人员都干什么
　　（一）董事会要着眼未来，告诉大家什么是对的
　　（二）总经理、院长们要着眼目前，要为如何使大家同心协力搞好各医院、各科室协调与提高综合效益而努力担当起这项新的更重要的具体任务，关键是改善心智模式，树立共同的愿景，不断增强组织学习的能力，建立自己独特的企业文化；搞定性管理，告诉各单位如何做对、如何做不对；要多提供信息，多服务，多协调，少“管理”。科室工作未违反总公司的要求，就不要干预；但未完成任务、违反规定，一定要严肃处罚。决不能直接领导每个科室甚至每个职工去搞具体工作。经常“深入基层”、随意“了解情况”而干预子系统运行的“群众路线”，我们大家都不能再走了。
　　1.改善心智模式
　　（1）办百姓医院，时时想着病人、处处方便病人、一切为了病人。
　　（2）患者进院有人迎，离院有人送，看病有人管，问话有人答，疑难有人解，投诉有人听。要清楚各项制度，并能对照检查出我们工作中存在的问题。
　　2.建立共同愿景
　　（1）用5年左右的时间，把本公司建成银川地区具有一流技术、一流管理、一流服务的骨科特色的医疗集团，达到患者放心同行信赖、占有20%门诊份额、在同专业中举足轻重，社会调查要有50%以上的人认可。
　　（2）进院后各科室一尘不染、窗明几净，绿化得四季如春。所有水龙头、开关、门锁、灯泡（管）均无破损。厕所干净、无漏水、无异味。工作人员衣帽整洁，能很自然地运用礼貌用语。
　　（3）每个职工尤其是特色科室的职工，要成长为本地区名副其实的专业人才。要改善工作环境，全体职工工资按收入的比例发放，搞好劳保、职称晋升等
　　（4）全体职工要知道医院的基本单位是科室，科内有独立的用人权和分配权。行政部门就像统计局、人事局和公检法那样，提供信息服务，并进行执法。
　　3.建立健全规章制度，搞好依法治院（公司各医院、各科室可独立的建立自己的规章制度）
　　（1）有人说管理的目标是创造一个让每个人都感到自由轻松的工作环境。这是70年代末80年代初主张尊重个人和人性管理的理想化东西，有些管理专家曾对其寄予很高的期望，可悲的是20年来全球没有任何一家企业实现过这个美梦。
　　（2）要尽快建立健全规章制度，如劳保制度、编制计划等。
　　（3）对患者投诉核实的事要进行经济处罚，情节严重的要辞退；对科内不主动处理的要扣科主任的岗位津贴。
　　（4）各学科都要建立百分考评制，以此来决定年末淘汰临床医生：病人打40分，科主任打40分，医技、护理、后勤、院长各打5分护理人员：病人打60分本科医生打40分；医技科室：病人打50分，临床医生打50分（病人打分的标准均由病人、家属参与写出）；科主任：各项任务完成情况40分本科职工打60分。
　　（三）科主任要采取切实措施在患者中建立良好的口碑
　　科主任要带领大家搞好本科室如何做才对的工作。决不能使患者自愿成为容忍医生和其他人员错误的受害者。
　　1.各科室都要自己制定出病人渴望的服务承诺、工作程序，在约束自己的同时接受患者的监督。
　　2.制定科学的收费项目和费用计算方法，使病人住院后在主管大夫的帮助下，自己就能计算出除药费以外的所有花费。
　　3.要让患者知道医生围着病人需求转，护理医技行政后勤人员围绕医生转的原则。也就是说他在医院一切工作的总负责是主管医生，医疗质量的总负责是本科主任，其他科室和人员都是协调和配合的。
　　4.病人入院走访其他病友后，通过护士长自主选择主管医生和手术医生以及将来的责任护士。出院时不但治好病，还要留下深刻的印象，觉得来到这家医院是他的运气，遇到了好医生为他负责、治病，还关心他的花费、吃饭、煎药，这个医院的每一个人待人都很真诚。学到了有关卫生知识，了解了医院，并能主动的向他人宣传医院。
　　通过住院让患者家属感到这家医院技术高，服务好，他在陪护期间只是感情上的陪伴，并不是医院的免费勤杂工。
　　5.各科都要自行建立工作流程和服务承诺如药房，药取好后应依次叫姓名、打招呼，分别报药名、讲用法、讲注意事项最后要问清患者听明白了没有；门诊输液也要有类似的规范，护士在穿刺、足量加药等方面要向患者公开承诺，如护理费包括哪些内容，可让患者监督，未执行的就不出钱；导医和开电梯的要分开。要让每个职工都明白，只有干好目前的工作才能站住脚，才有可能干更好的工作。
　　6.建立规范的用人标准，要招人有计划，用人有标准，决不能这个工作干不好了再调整到其他岗位上。各科室要不拘一格地发现和培养专业人才。
　　7.后勤要有计划地采购和供应，其标准是临床医护技术人员再不去操心维修、送药、送货上门、病人吃不上可口的饭菜等问题了。
　　8.科室的每一个员工都要知道本科的效益能计算出自己的工资。要知道本科考评谁最好、谁最差、谁该下岗了。
　　总之，实行科主任负责对现有的科室负责人提出了新的要求，你们要为人师表，不断地学习扩大自己的知识范围，努力搞好自己的工作，否则这把椅子要不断地更换主人。靠排挤能人的方法是保不住位子的。
　　（四）各单位目前工作的重点总公司：推广新的经营理念和模式。
　　总院：在服务的内涵上狠下工夫。
　　一分院：加强内部管理，扭转软、散、无力的管理现状。
　　二分院：建立专科特色，摆脱乡卫生院的局面。
　　后勤服务公司：理顺关系，学会服务。
　　最后希望大家认真地用良好的心智模式，搞好公司的第二次创业。我坚信优秀的医生（职工）都会有高度超越自我的气概，永远学习的精神，会敏锐的警觉自己成长的极限、无知、力量不足，但自信心决不会动摇。我也坚信生活上的美德和经济上的成功是一致的，从长远来讲是相辅相成的。我更坚信只要我们大家真诚地面对市场，面对患者，面对我们的管理现状，不断进取，医疗市场决不会亏待我们企业以及每一个职工。

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