一、培训体系建设的方针
　　根据公司2021年工作思路，建设xx培训体系，开展培训的目的是：引导员工成长、提高团队战斗力、凝聚力。
　　因不同xx有不同培训需要，不同阶段实际培训需求在变化，培育“符合实情”的xx培训体系，需协助各部门“从零到一”沉淀式“长”出自己的培训体系，取代“凭空打造式体系搭建”，培训体系建设方针如下：
　　1、谁需要学——基层员工，中层以上管理者。
　　2、学什么——基层员工以通用能力、岗位技能培训为主；中层管理以团队管理、领导力学习为主。
　　3、向哪些人学——向优秀者学习，包括业务型骨干、技术型人才。通过《内部兼职讲师项目》（涉及内部兼职讲师的“选、用、育、留”，兼职讲师的考核评估，激励成长机制等），培育兼职讲师团队，传授专业知识，指导业务工作。
　　4、什么样的学习方式——集中授课的“带薪课堂”、岗位实践培训、拓展类型培训、引进外部培训资源。
　　5、学了之后怎么应用——培训学习是解决问题的方式之一，对于常见性工作问题，培训之后怎么避免问题发生，借助《各项基础工作体系/制度》促进培训的转化。
　　6、用了之后效果怎么样——筛选榜样员工，借助“带薪培训”传授优秀工作经验。
　　7、好的转化效果怎么标准化复制，如何促进持续产生价值——把优秀经验固化形成考核晋升标准，通过《员工考核/晋升激励机制》引导员工成长，提高团队战斗力。
　　公司各项基础性、制度性的体系，共同组成一个完整系统，体系之间相互承接，互相协同才能充分发挥作用，“执行培训体系——执行各项基础工作体系——执行员工考核/晋升激励/工资体系——执行培训体系”，形成有效的【闭合体系循环】，促进体系发挥价值。
　　二、现有员工情况分析
　　公司现有员工x人，包括中基层x人，退休返聘x人，高层x人。下表是根据入职时长（略）
　　数据分析：
　　公司入职1年以内人员比例43%，对于他们“稳定人员，忠诚公司；掌握工作方法，提高岗位技能，掌握通用能力”是培训重点，提高员工职业素养。
　　入职1-3年人员比例24%，对于他们“规划职业生涯，发掘员工潜力，激发工作激情，高效执行”，是培训重点。
　　入职3-5年人员比例13%，如何筛选公司储备中层力量，“如何管理基层员工，如何带领基层执行工作”是培训重点。
　　入职5年以上人员比例20%，主要是中层以上管理者，“团队管理、领导力、公司战略贯彻、变革管理”是培训重点。
　　三、培训体系建设的内容
　　1、单点切入：xx“员工前驱组”（内部兼职讲师）
　　公司现在入职1年内员工x人占比x%，占据比例较大，需开展大面积的“通用能力+岗位技能”培训，在这之前，优先储备内部培训人是重中之重。对于员工来说，树立学习目标，让员工知道向谁学。
　　筛选“有成长意愿，岗位经验较丰富的基层员工或部分基层管理者”，成立xx“员工前驱组”，作为培训体系建设的切入点。建议每个xx1-2名，总人数x-x人，小组人员阶段更新。
　　2、由点到线：员工职业能力培养
　　2.1 入职1年内
　　入职时间1年内的员工(包括试用期员工)，共性特点如下：大部分处于“高愿望、低岗位能力”阶段，工作有干劲但不知道怎么干，自身能力如何快速匹配岗位要求，工作努力得不到肯定，入职期望值过高容易被现实挫伤积极性等问题。
　　对于试用期员工，增加丰富《新人入职培训》内容，结合《岗位技能培训》，稳定人员，快速匹配岗位要求。对于其他1年内员工，通过《员工职业能力培养》解决当下或未来可能出现的共性问题，培养员工的通用能力，引导员工成长。在这个过程中，前期“员工前驱组”的培养，已经为基层员工专业类或技术类的能力培训，储备好相对高配合度的内部讲师，利于《员工职业能力培养》的顺利推行。
　　2.2 入职1-3年内
　　入职时间1-3年内的员工，共性特点如下：大部分处于“低愿望、基础岗位能力”阶段，他们对企业文化、公司战略、工作方式了解透彻，在岗位发展，是否能持续学到新知识技能、发展晋升空间如何、薪酬空间如何等。
　　所以，提升员工综合素质，规划员工发展生涯、激发工作激情、挖掘员工潜力是培训重点，培训形式为集中培训/拓展培训等，主要由内部榜样人物、公司中层指导，结合引进外部培训资源。
　　3、聚线成面：中层储备培训
　　当基层员工的职业能力（包含通用技能和岗位技能）得到提升后，基层人员的培训体系已搭建落地，为中层人员的筛选已经打下基础。
　　入职1-5年员工28人占比37%，是公司储备中层力量的重要来源，“如何培养管理意识、如何搭建团队、如何建立绩效考核、如何带领基层高效执行”等是培训重点，主要由公司经理级别以上的中高层人员指导，结合引进外部培训资源。
　　4、由面构体：中层培训
　　当基层全员培养体系已经顺利搭建落地，中层的管理类/专业技术类的储备人才梯队也已经打下基础。因此，开始真正推行中层管理干部、中层专业类人才的培训。
　　中层培训主要是指经理(副）以上级别的中层领导，培训内容包含“团队管理、绩效、领导力”等，培训形式多样化，内部研讨、引进外部培训资源、外出学习等，如《阿里巴巴游学》《华为游学》《领导力培训》《教练技术培训》等。
　　以上培训由公司层面培训和xx层面培训“带薪课堂”构成，行政xx和各xx共同培育属于xx自己的培训体系。
　　四、培训体系建设的实施
　　1，机制层的建设
　　1.1 建立培训流程机制
　　在体系培育过程中，行政xx培训讲师和各xx通过培训流程机制，建立高效沟通，包括调研培训需求、建立培训计划、落实培训、效果评估反馈等。
　　1.1.1 调研培训需求：行政xx和各xx沟通月度培训需求，包括公司层面的要求、员工岗位层面素质要求、员工层面个人需求等，需求调研过程中，行政xx给予建议指导。
　　1.1.2 建立培训计划：根据需求，各xx建立“月度培训计划”，包括培训目标/培训形式/课程内容/考核方式等。
　　1.1.3 培训教材开发：各xx负责人进行课程准备，如培训大纲、培训案例、PPT课件等。
　　1.1.4 落实培训：在“带薪课堂”落实培训计划，行政xx培训讲师监督执行，监督培训是否达到计划目标。
　　1.1.5 效果评估反馈：
　　一级员工反应评估，员工以手机填写“问卷链接”形式对各xx培训效果进行调研，反馈培训建议等，行政xx讲师汇总后与xx授课讲师沟通，制定下一步培训改进计划。
　　二级学习效果评估，对员工是否掌握学习内容进行考核，笔试或演练。
　　三级行为改进评估，在培训后1-3个月内，xx基层管理者反馈员工行为改进程度或访谈员工培训应用性。
　　根据培训性质不同，培训内容不同，对培训效果进行不同级别的评估。
　　1.2 其他机制的建设
　　公司其他体系的建设，如《内部讲师激励机制》《各项基础工作体系/制度》、《员工考核/晋升激励机制》等，只有配合其他体系共同运行，才能更好发挥培训的应用效果。
　　2、资源层的建设
　　2.1 内部讲师系统的建设
　　内部讲师由高层、中层、技术骨干员工组成，结合“等级课酬、机会优先”等激励措施，优化内部讲师队伍，维护内部讲师的稳定。
　　2.2 课程的建设方法
　　按照职能类型，对现有课程进行系统整合，如行政类、通用管理类、销售类、专项培训类等。按照后期培训体系培育过程，建立不同层级员工不同阶段培训课程系统。
　　2.3 培训资料库管理
　　对各种培训资料的入库管理，包括各xx开发的培训课件、知识沉淀、经验萃取、内外部案例等，并进行资料库的权限管理。
　　2.4 员工培训档案
　　建立员工培训档案，档案内容包括：员工个人工作期间绩效表现，参加培训积分，参加培训内容，参训学时，参训成绩，员工发展情况，作为员工管理和提升的依据之一。
　　培训体系是公司闭合循环体系中的一环，旨在解决“引导员工成长、提高团队战斗力、凝聚力”的问题。结合现有员工情况分析，从点-线-面-体角度，由‘员工前驱组’切入培训体系，提高基层员工的岗位技能、综合素养，储备中层人才，赋能中层，和各xx各层级xx人，共同培育沉淀“符合实情、提高效率”的xx培训体系。

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