近年来人力资源管理在众多企业中越来越受到从所未有的关注，其中作为核心竞争力打造的一个重要举措――旨在打造精英、高效的团队，其正面的必要性、重要性意义与作用，笔者也深也同感，也没泼冷水之意，但在民营企业尤其是家族式企业在实际团队建设中出现的团队发展的带有一些普遍、典型意义的负面现象确也同样值得我们正视与深思并加以引导与较正，促进其正能量的发挥。
　　团队建设，首先得要有团队为之前提条件，那么何为团队呢？笔者认为其有以下要素：有着共同的目标、任务；有着共同的互相认可的价值观、基本看法；有“团员”认可一致的领头人，有由各施其能又互相团结、分工协作的2个以上“团员”所组成具有充分凝聚力、战斗力的一个个群体。在长期，众多的民企团队打造中，典型的现象与危害主要有几大类型：
　　小团体执行难　此举多以部门、车间、班组等为单元单位，过分、单一强调本部门、车间、班组的职能、作用，形式主义上认可公司整体目标，遵从政令、指示，实际上以自我的本部门、车间为中心玩小集体、小单位伎俩，对政令、批示或应付了事或折扣执行或我行我素，轻则公司办事效率降低，重则运转失调；另一方面从狭隘本部门主义以本部门一时之功，寻求特殊，夸大其词，向上邀功请赏，向内对兄弟部门协作敷衍了事或从中作梗阻挠，既影响、挫伤其他团队积极性情绪，又使整个大团队凝聚力、战斗力大大削弱。一民企物控部个别岗位在发货旺期偶有晚上加班或缺人顶岗，该部门竞多次要求全员顶补贴，并在考勤期内迟到、早退的，拿原来加班来抵迟到、早退。在一民企物控部个别岗位在发货旺期偶有晚上加班或缺人顶岗，该部门竞多次要求全员顶补贴，并在考勤期内迟到、早退的，拿原来加班来抵迟到、早退。公司其它众多部门对此多有微词。
　　抱团抵制拉帮结派抱团出海、抱团发展等多富有积极的意义与作用，不过抱团能成害。此举多为这些小单元团队成员在制度执行、政策推广、工资调整、绩效考核等方面触及个别或部门利益与诉求时，小团队成员一起消极激烈反对，百般阻挠，无理取闹，消极怠工或罢工，甚至集体辞职相威胁，给公司施压，以增加谈判叛码，并达到自己相应的目的。一民企在接到产品质量投诉后，旨在提高出厂产品合格率，在征询外装车间员工意见议后，修订原《质量管理办法》将出厂产品合格率由96%提高到99%并进行了相应培训与公示，同步加大成品抽检频率，对外包不合格品的处罚增多，结果一员工一次受罚5元，就引来同组10人罢工的联合抵制，甚至以集体辞职相威胁公司。对小规模的抱团若不及早加以引导、规范，及易拉帮结派，甚至朝团伙方向蔓延而畸形发展。团伙多假以团队为名，实则某几个或某些人的私人利已的利益组合体。团伙实际上是在团队建设偏离大团队整体目标、方向、文化、价值观而畸形发展的不良产物，其多与公司利益、经营行为背道而驰，不仅不当之举要挟公司，甚至公然抗衡或明争暗斗，直接或间接影响公司利益与形像。
　　众人反谋团队跳槽社会竞争、企业竞争越显激烈，核心的竞争是人才竞争，人才竞争的中心一定程度上就是团队竞争。为获取更多更高人才制高点，越来越多同行业竞争者和猎头不取余力甚至不切手段地猎取管理、技术团队领军人甚至整个团队少则几人，多则几十人。竞争者从工资、福利、权利、地位等诸多方面抛出在行业中更优越的绣球，更具诱惑力的橄榄支，此时被挖墙角同行若综合竞争力不强或自身团队免疫力不够，那么其多年苦心经营、培养的团队也会弃东家随之而去，竞争者因此可如虎添义，势力倍增。
　　针对民企团队建设中的以上典型而又突出的问题，迫切寻求持久、有效的解决之道。
　　大团队统领小团体近年来，民营企业迎来新一轮发展高潮企业但相当一部分民企发展较盲目，随意，多无长远期发展愿景。因此民企团队建设首要还得以蓝图目标来引领所属队伍，制定高瞻远瞩的中长期发展规划目标并加以宣传，明确整体工作方向、重点，在内部为团队及“团员”提供了宏观的工作纲要，给他们以盼头，确立了公认的共同目标，从意识上促成其团体目标服从整体大团队目标，短期服从长期，局部服从整体。其次，将目标体系依照绩效考核的要求，通盘权衡各部门，按各自分工协作的职能，公正、平等、合理的原则层层分解到各部门，结合工作计划、任务再分解具体落实到各岗位实际工作事项中，力避口号、套话等没落实的形式主义。再次，在工作过程中，团队带头人多与团员沟通，并适时予以指导、帮助，不仅将团队紧紧拴在了一起，还最终促成KPI指标的达成。突破民企业团队执行难的瓶颈，一方面最高决策团队不仅身先士卒，以身作则，还要管好自己身边的人、自己的亲朋，打破裙带、亲情，不徇私一视同仁，“王子犯法，与民同罪”。另一方面也要有效化解中层执行难的老大难，既要通过胡萝卜加大棒让中层骨干思想行动上高度与公司保持一致，又要系统提升其综合素质，树立威信，塑造个性魅力，释放魄力，上传下达，勇于负责，敢管敢碰硬，使之执行能真正落实到位。
　　多管齐下把握团队团队集体跳槽事出有多因，防范其现象也宜对症下药。薪酬福利层面除须建立完善富有竞争力的同时，引入长期股权、期权、分红等激烈机制。甚至现在一些企业对有意创业办公司的骨干，通过注资控股，以圆其老板财富梦想，同时也实现其与公司互利共羸的大业。制度层面须签订团队培训服务期协议、竞业限制，防范团体流失，增大跳槽违约赔偿成本，即便心动，也不便行动。工作层面上实行项目管理机制，赋予团队权责，更赋予其更有挑战性并富有成就感的任务，以促成这是在为大家共同的事业在奋斗的共鸣。人文情面上，经络坚持以人为本，给予更多的人性化的关心、关爱、关照，形成感情留人的气氛。对于不合规的猎人之举或集体跳槽也应紧紧维权。
　　对应抱团综合应对抱团发展、抱团出海等多富有积极的意义与作用。对团队建设中的抱团非正当抵制负面之举，宜具体分析，区别对应。在拟出现类似人力资源安排上，多留个心眼，从预防的角度防止把同学、同乡、校友、战友等关联户安排在同一部门或相近部门，消除负面抱团滋生的因素。若在抱团抵制中系有一头目率众兴风作浪，可重点对其教育、转化甚至依章依规及时妥善处理，降低或减小其影响力与煽动作用。对未形成气候未有组织性的集体非正当抵制之举，可先易后难，先少数后多数，甚至各个击破，通过开展思想帮抚、中间人、直接上级谈话、思想说服等形式进行弱化或瓦解。对较顽固的抱团可进行谈判、调节其它众多团队予以联合节制等措施使之妥协或就范，同时也要防止其由抱团抵制演变为向与公司整体团队对立的团伙发展的趋势。
　　打造品牌团队文化团队是否具人战斗力、核心竞争力，是否是一支高素质的战斗队伍，最终体现并决定于怎样的团队文化。先进、合理、科学的精英团队文化的核心就是高绩效。在建设活动中收集提炼先进、鲜明、个性独有的团队的精神、理念、价值观等，形成特色团队文化的精随与内涵。其次，要构建学习团队，建立相关机制，营造学习氛围互相学习（参考资料2，<<企业团队存在的问题及对策研究）》互联网）取长补短，其中关键复合训练行业前沿业务技能，提升团队核心竞争力，同时还可以召开恳谈会、座谈会，来共享知识，分享受学习得。再次，企业团队的目标在于追求高效率高效益，二者又取决于高绩效。绩效团队考核除了目标要与企业战略协同外，一方面考试体系、方法要先进、科学、可行，要能真正体现团员的成绩，另一方面团队激励可结合目标，特殊成员的需求，选择不同的方式或实施组合激励策略，以最终形成催化剂，促成目标的达成。另外企业整合团队户外拓展，在野外逼真的环境里，通过丰富多彩的蛟龙出海、穿蜘蛛网、走高空索桥等活动结合实际工作的具体案例谈心得、享体会、受启发，不仅对团队是一次次活生生的历练，同时也是团队建设的新兴鲜活载体。
　　团队建设是一项系统、长期、持就而又纷繁复杂的工程，对过程遇到的问题与不良现象，我们要冷静、客观，全面、辩证地分析，既不夸大也不缩小，既要强调团队的整体建设，也要降低与防范与之过程中的负面影响，趋利避害，扬长避短。立足企业实际，结合企业发展规划，引导团队建设以整体目标为中心，内强素质，增强凝聚力、战斗力，强化核心竞争力，提高团队绩效，就一定能打造出响当当的品牌团队、精英团队，就一定能羸在团队！

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