我公司现有45座加油站，其中2000吨以下的加油站20座。这些加油站或是销售量小，或是靠近乡镇、农村，地处偏远，用工困难，小站管理一直是公司加油站管理的薄弱环节。2012年，公司以推进加油站精细化管理为重点，从制度建设、加油站管理、硬件配备等方面不断强化对小型加油站的管理，取得了显著的成效。下属8座小型加油站提前1个月完成全年销售任务，现场管理和服务水平也明显提高。
　　我们在小站管理方面主要采取了以下措施：
　　一、小站承包调动员工工作积极性
　　为了进一步盘活用工，调动员工工作的积极性，公司制定了《小销量加油站承包经营管理办法》，对棋盘、偏桥、尖山、石柱四座1000吨以下的加油站由原站经理实行“两定两包一统一”的承包经营模式，即定人员编制、定吨油工资标准，包年销售任务、包吨油费用，统一管理标准。承包后的加油站根据加油峰谷变化优化营业作息时间，实行白天营业、夜间歇业。小站承包赋予承包站经理薪酬二次分配的权利，在经加油站全体员工同意后，站经理有权对员工进行业绩考核和工资奖金分配。承包的薪酬实行上不封顶的考核办法，极大地调动了承包人的积极性。xx加油站地处偏僻的xx县xx镇，周边山沟纵横，交通不发达，镇上基本没有什么工业，销售一直处于零星经营状态，公司下达的年销售量本就不大，但年年完成销售任务都很困难。在实行承包经营后，承包人xx意识到多劳才能多得，他一边整合站内人员，一边走访周边客户，特别是一些潜在客户。他先后4次去距离站上8公里远的一家新开石渣厂，负责公关，并保证送油到厂，对方终于同意用油。在外乡镇有一农田改造承包人，他开车30多公里，耐心向农田承包人讲中国石油的质量、数量和服务，使对方在我们和对手的竞争中选择了中国石油。2012年，xx加油站完成了全年销售任务的111%。而其余3座承包站的销量也有了较大提升，管理也更加规范。
　　二、定点负责制推进小站管理水平上台阶
　　公司把小销量加油站管理作为精细化工作的重点，从日常的管理、检查制度入手，摒弃抓市区站、大站，就足以提高销量、控制市场的思想，不断强化对小型、偏远加油站的管理。
　　（一）按照省公司精细化“四模”工作要求，结合公司加油站管理的实际情况，制定下发了加油站交接班模板、加油站经理汇报模板、加油站管理系统脱机销售模板、加油站标准化模型架构，明确了六坚持的安全文化模式等，全面夯实了加油站管理基础。
　　（二）对2000吨以下加油站实行包抓方式管理。由零售管理部人员定点负责，每年与加油站员工一起在加油站工作时间不少于1周，对包抓加油站的工作进行指导，切实了解加油站的真实情况，调研加油站的经营、服务、管理、员工等方面的情况，并帮助解决管理中的突出问题。同时，分公司组织每月三次对小站进行抽检，查油品、查资金、查管理，尤其是抓好“一客一示二呼二问三不发生”的落实。2012年，我公司对10余座低销量、偏远站共进行综合检查200余次，每季度组织一次小站培训，让小站员工去大站学习销售经验，感受大站销售文化，切实做到了大站小站一个样，扭转了小站、偏远加油站的管理现状，员工的精神面貌和服务态度显著改善。
　　三、小站改造提升加油站整体形象
　　（一）加大对小站的维修改造力度，改造形象，治理隐患。2012年公司投入资金3.6万元对xx加油站的围墙、办公室进行整改；投入2.7万元改造了xx加油站的地面、厨房；投入3.3万元对xx加油站的立柱进行重新包装，投入9.2万元对油罐区地面下陷改造；投入9万元对xx加油站的库区、宿舍、油罐区进行了维修。提升了中国石油加油站形象，增强了偏远小站市场竞争力，受到当地政府和客户肯定。
　　（二）推进小站信息化建设。公司加大了对小站的信息化建设投入，针对部分加油站站级系统操作不当等问题采取了相应措施。制定下发了《铜销售分公司加油站BW电子化信息录入维护规定》，并不定期对加油站管理系统站级运行情况进行监督检查，对加油站上传的收油数据、日报数据、库存数据进行分析处理，遇到故障进行处理和修正。2012年组织了3期加油站运维培训，培训人员6人次。对不按照要求落实信息化制度的26座加油站进行了处罚，罚款2600元。通过培训和处罚，进一步推进了加油站的信息化工作进度，提高了信息化工作水平。同时，公司还给网络不通的加油站增添了光纤介入设备，给经常停电的加油站配发了大功率发电机，给由于电压不稳而造成系统瘫痪的加油站配备了稳压器等，通过改造加油站信息化硬件设施，确保了加油站信息系统的正常运行，提升了服务水平，强化了监管。
　　（三）刷卡充值、香烟销售全覆盖。我公司优先给xx、xx、xx、xx4座承包加油站增设了卡充值系统，方便客户的同时，增强了小销量加油站的综合竞争力。同时，公司还积极与烟草公司沟通、协调，给小型加油站办理烟草证，在小销量加油站增加了香烟销售，提高了小销量站的非油销售收入，通过油非互动进一步促进了小销量加油站销量提升。
　　四、完善的资金管理制度，确保小站资金安全
　　部分小销量加油站的现金是工行委托信用社上门收款。2012年，为加强小销量加油站的资金安全管理，公司把信用社上门收款加油站的资金监控工作进一步细化到每日、每笔，责任到每个人。
　　（一）针对多年来信用社收款、入账、划款不及时，且不能提供每日分站收款、划款的明细清单，公司积极与工行、信用社联系，经过多次沟通、协商，解决了所有信用社每天上门收款当日入账、及时分站、分笔划款的问题。财务资产部可以每日通过工行网银及时监控信用社收款加油站的资金缴存情况。
　　（二）改变了以往对信用社上门收款天数的确认方式，每月依据信用社出具的内部分户明细账入账时间确认信用社每月上门收款的实际天数。并对信用社未按规定延迟上划款的现象，在与工行确认后按迟划款金额的5%进行处罚。
　　（三）积极与工行、信用社联系，解决了加油站资金平台与加管系统集成后加油站营业款每天缴存单12位编码的准确录入问题，为实现系统每天自动勾对奠定了基础。通过以上措施，进一步强化了对小型加油站的资金监控，筑牢了资金管理安全防线。
　　小型加油站是深入推进加油站精细化管理的重要环节和关键点，到2012年底，城关加油站销售油品xxxx吨，完成了全年销售任务的xxx%；xx、xxx、xx、xx镇、xx加油站完成全年任务超过110%，强化管理后，销量明显提升。我公司将进一步在小型加油站管理方面进行探索，学习、借鉴其他兄弟公司加油站管理方面的先进经验，落实规范、精细管理，使运营的所有加油站达到一个管理标准，一个检查要求，更好发挥加油站服务社会、展示企业品牌形象和员工精神风貌窗口的作用，为公司完成销量任务做出更大贡献。

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