员工激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项重要管理职能，通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业的竞争力。在国外许多的业绩优良的公司中，对员工激励能力已经成为对管理者进行考核的极重要的部分。因此，员工激励在企业人力资源管理中具有不可或缺的重要地位。
    激励员工就是使用这种影响力，使每名员工在工作时感受更高水平的激励。作为管理者，目的就是帮助员工将他们自己的事与组织的事协调起来。如果做到这一点，员工自然会努力工作，因为这同样符合他们的自身利益。
    所以，在讨论激励员工问题时，就必须帮助员工将他们满足自我需要的动机与努力工作、发挥智慧所能得到的结果有机结合起来。一旦员工将自己的事情与组织的事业统一起来，如上所述，他们自然会努力工作。
    一、员工激励理论
    激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。
    建立企业的激励管理机制，首先需了解企业员工的需要，因为需要是激励员工的基础。那么，哪些需要可以激励员工呢？这个问题被很多管理学者和实践者论证过，如马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等。其中，马斯洛的需要层次论是最基本、最重要的激励理论之一，对企业针对员工不同时期的需要采用何种激励措施有着重要的指导意义。
    马斯洛把每个人的多种需求，分为如下五个层次：
    生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。
    安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。
    社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。
    尊重需要：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。
    自我实现需要：一种追求个人能力极限的内部驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。
    当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要，个体顺着需要层次的阶梯前进。当然，这并不是说不同级别的需要不能在同一时间发挥作用，而是说在某一特定时期总有某一级别的需要发挥独特的作用，处于主导地位，其他的需要则处于从属地位。 通常在研究员工激励问题时，大多从物质激励的角度探究激励的作用、采取激励的形式、而对企业文化、团队、培训、职业发展规划等非物质激励的重要性关注不够。本文认为，对员工激励管理应该是综合激励，即把物质激励、非物质激励整合在一起，同时要注意把激励管理与岗位分析与评估、绩效考评、员工培训有机结合起来，把短期激励与长期激励结合起来，才能发挥激励的作用，从而激发员工的积极性，进一步提高劳动效率。二、员
    二、员工的物质激励分析
    在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励。在市场经济中，激励主要的是物质的，通过价格机制来进行，尽管精神激励仍然需要，但在市场经济下物质激励更为普遍。薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，而且可以吸引保留和激励企业所需的人力资源。因此，具有激励性的薪酬体系是企业激励机制的核心内容之一。
    企业内部建立薪酬体系的宗旨是吸引和留住为实现企业目标所必需的人才。要使员工安心工作并保持较高的业绩水平，就需要通过有效的薪酬体系提高其工作动力和责任心。
    薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。
    广义的薪酬包括如下几个部分：基本薪资（工资），是薪酬中相对固定和稳定的成分，它主要根据员工的工作性质、工作级别、工作责任大小等因素来确定。在不同国家、不同企业中，基本薪资所占的比重也不同。但是在一般情况下，基本薪资是薪酬中的主要部分和计算其他部分金额的基础。奖励薪资（奖金），它是根据员工超额完成任务或业绩的优良程度而支付的薪资。奖励薪资可与员工个人绩效挂钩，也可与群体（班组、科处室等）乃至企业效益结合。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率和工作质量。附加薪资（津贴），是为了补偿和鼓励员工在特殊岗位和特殊工作环境下的劳动而支付的薪资。福利，是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如各类保险金、退休金、午餐费等。从本质上讲福利是企业给予员工的一种保障性质的薪资。
    以上四种成分各自的性质不同，在薪酬总额中的比重不同，发挥的作用也有差异。而员工的薪酬能否起到激励员工的效果，在于设计出富有激励的薪酬体系。
    1、薪酬体系的设计
    传统上的薪酬制度比较重视薪酬的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪酬设计理念。首先，薪酬要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪酬应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。
    1）、影响薪酬体系设计的因素包括：劳动力市场的供需关系与竞争状况、地区及行业特点与惯例、当地生活水平、国家有关法令和法规、本企业的业务性质与内容、公司经营状况与财政实力、公司管理哲学和企业文化等。
    2）、科学的薪酬体系设计程序
    制定合理公正的企业薪酬制度，还要设计精确的薪酬管理流程，以保障薪酬制度的正确执行。制定健全合理的薪酬方案与制度，是企业人力资源管理中的一项重大决策，因此需要有一套完整而正规的程序来保证其质量。
    当然，在不同的企业，薪酬的设计的侧重点和策略是不同的，故可以根据实际情况加以简化和调整。
    3）、薪酬制度设计的公平性
    薪酬体系要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范（工作说明书等）作依据。薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性。当员工能对薪酬体系的设计有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于化解。管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，引导员工把注意力从结果均等到机会均等上来。
    三、员工的非物质激励分析
    非物质激励包括：员工职业生涯规划、企业培训、企业文化等内容。
    （一）职业生涯规划（设计）
    职业生涯，又叫职业发展，是指一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历。职业生涯的发展可以划分为四个阶段：职业探索阶段、立业发展阶段、职业中期阶段和职业后期阶段。职业探索阶段从参加工作起，一般到28岁左右，具体时间长短根据员工个人知识储备、能力的不同而有所不同。立业发展阶段大体上从28岁到40岁左右，这个时期首要的问题是选定自己的职业方向。员工个人立业之后，十分关心自己在工作中的成长、发展或晋升。职业中期阶段一般从40岁左右到55岁左右，一部分员工有希望更多升迁机会或专业技术大大提高的人，开始追求自己职业生涯的高峰期，比如组织的高层管理者和专业技术专家等。另一部分机会较少、个人志向一般的人，开始将注意力转向家庭生活与业余活动，专业发展停滞不前。职业后期阶段从55岁左右到退休，大多数人对成就和发展的期望减弱，而希望维持或保留自己目前的地位和成就，开始注重做出有意义的事。当然，也有一部分人依然保持向上发展的势头，特别是一些专业人士。 
    员工的职业生涯在漫长的过程中会受到多种因素的影响，如个人因素、组织因素和偶然性因素的影响。组织的最终目标是通过全体员工的努力工作，使组织与员工都获得相应的利益回报，并能保持良性循环。面对日益发展的时代，现代企业对其员工的个人职业生涯越来越关心了。这是因为科技发展的要求、留住人才的要求和组织发展的要求。
    因此，企业不但不应该反对员工有自己的职业生涯设计，反而应该鼓励并帮助他们完善和实现自己的个人目标，同时设法引导这种个人目标与组织的需要相匹配。由此可知，员工职业生涯管理是人力资源开发的重要内容，其目的在与把员工的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才，并最大限度地调动员工的积极性；同时使他们觉得在此组织中大有可为，提高其组织归属感。
    （二）培训的非物质激励作用
    对于员工来说，人人都希望能有机会进修培训，通过培训可以使自己获得发展，满足自我实现的需要。要想有效地做好培训工作，应该把培训视为一项系统工程，即采用一种系统设计方法，使培训活动能符合企业的目标，同时让其中的每一个环节都能实现员工个人，工作及企业本身三方面的优化。培训是一项投资，也是一项福利。但是如果希望培训发挥出必要的激励作用，那么，这要尽可能地让培训成为一种人人都渴望的奖励。培训分为对新员工的培训和对老员工的培训，
    1、新员工的培训
    在一般意义上，新员工指组织从外部通过各种途径招聘到的补充组织岗位所缺的人员；广义的新员工还包括组织内部岗位变换后，在新职位上工作的员工。这一部分新员工较少被关注，也忽视对他们的岗前培训。
    新员工培训与发展，又称岗前培训、入厂教育，是一个企业所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。成功的新员工培训与发展已经深入到了员工的行为和精神的层次，相对于在职培训来说，新员工培训与发展是群体互动行为的开始。
    有些管理者错误地认为：新员工只要随着时间推延，会逐渐适应环境而胜任工作的。因此，一些企业忽视对新进员工进行培训。据统计，约有80%的企业没有对新员工进行有效的培训，就立即分配到正式工作岗位上去。以后新员工的成功与否，基本上取决员工本身的适应能力以及其所处的小环境了。企业不进行新员工培训，或只进行敷衍了事的培训，往往会使新员工缺勤率、离职率居高不下。所以说，对新员工的培训是必要的。
    对新员工的培训形式包括：1）整体培训。就是把新员工集中起来，进行一定时间的培训，这个时间可根据组织的需要可长可短，为期一周、二周、一个月甚至三个月或更长。如英特尔公司对新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况、英特尔公司的基本情况等，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。在日本的大企业中，新职员教育为3个月～1年，这个期间作为各工种的见习，由各工种的管理者观察评定新职员的适应性，再参照新职员的希望正式配置。配置之后，老职员、上司给予富有亲近感的关照尤为重要。2）干中学，老带新（师带徒）。就是没有集中的培训时间，新员工一上班就进入工作岗位，一边工作，一边在工作中进行培训，让熟练员工指导新员工。师带徒形式是十分古老的传统的培养新工人的方法，却是至今仍有着实践价值。一个经验丰富、技术熟练的“师傅”可以教给“徒弟”许多书本上学不到的知识，那都是十分宝贵的实践经验，是“师傅”几十年的工作心得和实践创造，用“师带徒”方式一代一代往下传。
    新员工培训的内容（项目）包括：1）公司概况。有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。2）职位说明及职业必备。所谓职业必备是指员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些"行话"等。3）法律文件与规章制度。法律文件是指劳动合同、公司的有关规章制度等。4）企业文化辅导。包括：企业物质文化，即企业的容貌、概况、企业的结构、企业的产品、企业的技术水平、效益水平，在全国同行业中的地位等；企业精神文化，即企业的文化观念、价值观念、道德规范、历史传统、企业制度、文化环境、领导机构、领导风格及领导作风等；企业文化的核心，即“企业精神”，这是每个企业的“个性”，是每个企业区别于其他企业的象征。5）、企业工艺、技术辅导。有的企业不对这方面进行培训，而是让新员工在工作中逐渐掌握。
    转岗员工由于是组织的老员工，他们对组织的情况、文化、法律制度等都有了解，所以，对他们的培训仅在于新岗位的要求和职业必备上。培训使他们能够迅速进入工作岗位。
    2、对老员工的培训，主要是知识的更新和技能的提高，并与其职业发展规划有机结合起来，从而激励老员工的积极性。
    （三）企业文化之于员工激励的重要性
    企业文化的主要内涵是价值观，一个企业组织内所形成的独特的文化观念、价值观念、信念、历史传统、价值准则和行为规范等。并且依赖于这些文化，企业内部各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。
    企业文化为什么能对人们起到激励作用呢？一是因为在诸多的激励因素中，组织环境的好坏与激励的强弱密切相关，企业文化建设能为职工培养起一个良好的激励环境。一般地说，具有良好企业文化与企业精神的组织集体，企业内的小环境比较和谐，人们都有执著的事业追求和高尚的道德情操，那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象比较少，他们能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起。
    二是因为企业文化能起到精神激励的能动作用，能发挥其他激励手段所起不到的作用。企业文化在实质上是一种激励，它能综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内各部门和所有劳动者的积极性，这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量。
    四、创建激励型组织
    如果一个组织在整体层次上（无论是物质方面的、还是社会方面的）都具有激励性的话，我们就称这个组织是一个激励性组织。
    在一个激励性组织中，大多数人是自我激励的，这是激励的最佳状态，即激励主体的激励客体分别在自身实现了激励主体和激励客体的内在统一。这时，激励主体和激励客体都不需要他人的激励，这是管理激励的最高境界。
    在激励性组织中，大多数人以工作本身为目的。工作本身就是员工需要的一部分，具有丰富的内涵。它不仅使员工感受精神的充实，而且它是员工发展的一种体现，大多数员工能从工作中体验到乐趣和成长。而且人们之间是相互支持的关系。它不仅表现在组织对其成员的个性发展和合理行为具有支持性，而且组织成员对组织目标的实现也具有支持性。在该组织中，领导的主要职责在于通过工作和组织设计，使任务、组织和人员彼此适合，这就是激励工作。这样，组织对员工所期望的行为就能产生。
    在激励性组织中，组织结构是富有弹性的。这种弹性表现组织结构对外部环境的一切进步因素的吸引能力、对员工个性发展表现出来的辨别及相应的伸缩能力以及不断促进自身发展的能力。一般的组织中，组织结构的变化相对于组织战略的转变具有“滞后性”，而激励性组织则能使组织结构的变化与组织战略的转变之间保持同步。随着信息社会的到来，组织结构的扁平化和网络化正是信息技术用于组织结构的结果。组织结构的扁平化是一种趋势，也是激励性组织的结构特点。
    众多迹象表明组织文化对组织成员具有激励作用，即组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。它对员工的激励不是一种外在的推动，而是一种内在的引导；它不是消极被动地满足人们对实现自身价值的心理需要，而是通过组织文化的建设。使每个员工从内心深处自觉产生组织效劳的献身精神。因此，一定内涵的组织文化就是一个能使员工自我激励的组织环境。
    激励性组织的组织文化，其深层内容反映了组织对员工需要和人性的正确把握。文化的物质层面、制度层面、价值层面和深层信念之间具有一致性，这样的一致性能够保证组织文化较长期地起激励作用。因此，创建和培育组织文化也是激励工作的一部分，这样的组织环境无疑是富有激励性的。
    有效的激励，一方面取决于员工个人。另一方面取决于环境因素。因此，在具体的激励性组织中，员工个人自我激励还有赖于他们自己。自我激励是指在一定的组织环境中，组织成员能够自觉将对个人目标的追求与对组织目标的追求结合起来，即个人自觉地通过实现组织目标来满足个人需要。一旦组织具备了满足员工这些方面需要的条件，员工就能自觉地投入到组织和工作中去，并实施自我监督、自我鞭策、自我评价、自我控制。
    最有效的监督是自我监督，最有效的激励是自我激励。员工能够达到自我激励状态，对组织来说是激励的最高境界；对员工个人来说，是个人成长和发展的最佳状态。在一个激励性组织中，大部分员工都能自我激励。
    五、优化员工激励的对策
    1、把长期激励与眼前激励相结合，物质激励与非物质激励相结合，即做到全方位激励。
    2、职业发展规划是留住优质员工的有效手段。
    职业发展规划又叫职业生涯设计。对员工进行职业生涯的设计与管理，是现代人才资源开发与管理的重要内容。要把员工的职业发展规划与企业的发展规划有机的统一起来。使员工的职业发展融合于企业的发展规划之中，以提高员工对企业的忠诚度。同时设计职业生涯的目的不仅仅是帮助个人实现目标，更重要的是有助于个人真正了解自己，进一步评估内、外在环境的优势、限制，从而设计出合理，可行的职业生涯发展方向。尤其是在市场竞争激烈和组织机构变革的时候，不但要掌握个人的竞争优势，更需要配合周围环境变化趋势，才能把握稍纵即逝的机会，发挥个人的潜能，实现预定的目标。

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