据《京华时报》消息，国务院国资委副主任邵宁在接受记者专访时介绍说：“国企的第一组改革从1998年至2003年，以中小企业改革和困难企业关闭破产为主，破产的企业5010家，涉及员工近1000万人。第二组改革是2003年后的国有大企业的改革，包括国有资产管理体制改革和特定问题的专项改革。”
　　从以上数据看，近15年来的国有企业改革变化应该不能算小，转型期内市场仍会对企业及企业内部人力资源结构、生产资料配比，供求资源方式、品牌价值等形成冲撞。面对这种形势，我们必须清醒地把握当前、着眼未来，破除墨守成规的僵化意识。为此，笔者从一般理论层面谈一点粗浅的看法：
　　前瞻性。目的是在不断变化的市场环境下，转变理念，把握市场走势。根据市场经济的要求，企业或企业下的一个独立的部分要良好、稳健地发展，除了预定的设计，还要持续地追踪、分析判断，不断矫正已研究的方案。调查和研究是前瞻性预测的基础，一个企业未来怎样发展，更多地要依据企业主营方向而定，通常情况是对企业潜在价值的考量和可发展性的把握。虽然，有些企业具备很多有利条件和积极因素，但同时也面临着诸多困难与挑战。于改革而言，如何改才能使企业更趋合理地发展，笔者认为，改革的目的应该衍生出“天天向上”的社会因素。
　　选择。这里所说的选择只针对一个企业未来发展而言。属性基本相同的企业在市场经济的作用下，其日常经营活动也会千差万别。一个企业与另一个企业基本业务内容大致相同，由于企业决策者价值取向不同，最终可能出现不同的经营结果。换言之，一个企业或企业决策者为员工合成什么营养，企业员工就会给企业或企业决策者提供什么能量。面对今天的变革，市场比服务对象、生产产品更重要。一个企业要长期有效地发展，最终起决定作用的是企业决策者对市场波动的应变能力。
　　布局。无论是从事生产、加工、服务，还是其他经营活动的企业，一旦规划方案获得通过，产业布局和区域布局也就成了整体布局的首要任务。整体布局要对既有的现状和特征进行分析，找出目前经济布局不合理之处，最终分析论述布局调整的方向和路径，旨在通过某一布局的合理化调整，以充分挖掘企业未来巨大的发展潜力。一般性布局都应在企业经营活动场所形成快捷方便、主次分明、错落有致、牵连紧密、员工梯次结构优良、易调整、易转向、见效快的多元化局面。避免那种容易投资和投机行为多于理性商业衡量带来的不良后果，只有积极发挥原有的优势，才能稳健地实现企业发展的战略目标。
　　功能。据有关资料披露，国有企业大体上分为功能性国企和竞争性国企两种类型。企业要根据自身提供的资源确定未来发展方向，尽管很多企业仍面临着经济结构调整不到位及供给结构、需求结构环节依然存在独享资源被打破的险情和困境。但隶属间的企业性质，又能以分工协作、优势互补的方式提升企业自信心，完成长远发展的经验积累。
　　诚然，经济转型期的企业，从理论上说，已基本走过市场机制下的“操作”、“调控”阶段，最后的“支持”过程也在逐渐实施。今后一个时期，它们三者依然相互影响、相互促进、相互作用，共同推动。当下，转型期内的企业在多变的、复杂的市场考问下，已经没有统一的模式可循。应该说，企业在谋划长期目标、考证和营造良好的市场环境下，企业定位都应遵循这样的原则：一是持续发展和生存的必备条件，支撑非基础设施的正负能量。二是探索、分析拓展空间，充实和延伸实践活动的理论学说，用时限量化增长区间。三是严格审视从“平面化”到“立体化”的成本影响因素，加强调控手段，完善细化管理程序。四是构筑一批充满智慧和文化纷呈的劳动者，促使企业活力和劳动者热情和谐进步，凸现一派高尚的社会责任。
　　在此基础上，我们还应创新理念，克服行必循矩的僵化意识，提高防范能力，规避各类风险。防止走进忽视市场、过度关注内部成本降低和效率提升而造成的方向不明；企业内部上下之间、部门之间协调和沟通不足而导致的迟缓失败；没有一套行之有效的体系支持和一致性的表述而导致的失效；追求急功近利的思想和一味流于表象而难以为继等误区。只有直面挑战，抢抓机遇，才能真正引领企业健康发展。

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