摘要：工作流程和规章制度是企业管理的基础，离开了工作流程，企业中的员工就会无所适从；离开了规章制度，企业就会丧失对员工的约束力。因此企业应该通过不断健全和完善各项工作流程和规章制度，编制一个由运行、制约、评价、改进等环节组成的闭环循环执行体系，
建立起企业的运作的基本框架。
关键词：规章制度 工作流程 车间运作框架
最近观看了著名经理人，实力派管理培训专家章义伍先生的一个培训视频，虽然比较简短，但感触颇深：大国美国为什么能够成就那么多大企业；小国韩国为什么也能够造就那么多大企业，而偏偏我们这个号称具有五千年文明的泱泱大国就出现不了几个响当当的世界级企业？其实答案很简单：人家的企业是靠系统在扩张、靠流程在复制，我们的企业是靠经验在扩张、靠“能人”在打拼；人家的系统、流程可以保持几十年甚至几百年不变样、不走形，而我们的经验、“能人”可能只是各领风骚三五年。在这一点上，西方建立在因果律基础上的科学和我们东方建立在阴阳律基础上的智慧的差别可以说体现得淋漓尽致。本来两种文明各有优劣，但具体到企业管理上来，人家可以造就出许多如沃尔玛、可口可乐、三星、现代等世界级知名企业，而我们除了几个靠“拉郎配”方式形成的几个大而不强的企业之外，大多数企业都将有朝一日慨叹：“萧瑟秋风今又是，换了人间”。
不管是美国的活尔玛，还是韩国的三星，世界是所有的在企业都有一套严密规范的工作流程和系统科学的管理制度。企业可以按照既有的制度和流程自行运作。正如德鲁克所言：管理得好的企业，每个人就像是生产流水线上的一个部件在有条不紊地运作。流程和制度是企业管理刚性的表现，是企业大厦的框架，科学管理管理首先应该是规范管理、流程管理，离不开流程和制度的支撑。工作流程和规章制度是企业管理的基础，离开了工作流程，企业中的员工就会无所适从；离开了规章制度，企业就会丧失对员工的约束力。因此企业应该通过不断健全和完善各项工作流程和规章制度，编制一个由运行、制约、评价、改进等环节组成的闭环循环执行体系，建立起企业运作的基本框架。
做为xx石化公司的各个车间可以说是公司的基础，车间管理水平如何某种程度上说也体现着公司的管理水平。近年来，公司层面已经开始高度重视工作流程和规章制度的制定和建设，但做为公司基础的车间，管理水平上可以说参差不齐，原因何在：简而言之，高度重视工作流程和规章制度的制定和建设的管理理念在基层车间层面认识程度还不够、不平衡。有的车间，虽然车间人事经过多次变动，但车间的各项工作依然保持很高的水平；有的车间虽然人员保持相对稳定，其实内部还是矛盾重重、隐患多多……
下面就如何用制度和流程规范车间工作的全面开展以普遍提高公司车间层面的管理水平谈谈个人想法，供商榷。
我们经常会听到有些人说：“某某是哪个单位的顶梁柱，离开了他，那个单位的工作将无法开展。”分析其原因，就在于某某可能掌握着那个单位的一些专业技能，但是没能在企业内部形成制度和流程文件，只是掌握在他个人的大脑中，使得在他离职后，别人都不能接替他走后的空缺。这是一个典型问题，这种情形的出现至少说明这个单位的制度和流程管理不完善、基础工作非常欠缺。如果一个企业管理制度和工作流程做得非常到位，基础工作非常扎实，我想，任何人离职，其他人都应该可以依照制度和流程将这项工作做好。这种问题的出现，往深层次说，所谓的能人是不是需要打上引号，值得探讨。
做好制度和流程管理，首先需要车间有完善、成体系的管理制度和精细、可操作的工作流程，凡事均应做到“有法可依、有法必依”。实行制度和流程管理，就是要完全掌控达成工作目标的所有步骤和因素，按照工作的顺序和递进关系，建立科学规范的管理制度和清晰明确的工作流程，让员工按照制度和流程做事。这就要求管理者把每个员工的智慧都凝结在车间的管理制度和工作流程当中，将工作任务进行细化分解，责任到人，并科学分配到流程中的各个环节。当某位员工离开某岗位时，离开的是个人，而留下的则是制度和流程；既使接管其岗位的后来者是一个从来没有接触过这项工作的人员，也能够迅速地遵循现有的制度和流程展开工作，继续推动工作向前发展。这就是许多跨国公司高级管理人员也可以频繁流动或较长时间休假，但公司照样能有效运转的奥秘。
做好制度和流程管理，更要避免制度和流程缺陷，如果执行有缺陷的制度和流程反而会制约车间工作的开展。我们也听到过一些车间，员工每日加班加点，都按照车间的制度和流程在认真工作，但车间工作效率仍不能有效提高。这就要从以下两个方面进行分析。
1、流程有待完善。流程是车间日常工作运营的基础。一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。检查流程应首先检查流程系统本身。组成车间的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂的封闭的循环系统。因此，检查车间流程是否出问题应首先检查企业流程的循环系统：总系统、支系统、细支系统、末梢系统是否通畅；所有的系统连接起来是否能形成闭合回路；有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，检查流程循环系统是否格式化、模版化，是否流向稳定，即方向的正确性和稳定性，是否回流、乱流，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标和不达标。流程检查还应包括检查流程上流动的内容，流程流的是什么呢？近年来许多处室、车间都在设计流程，都在进行流程优优化工作，那么流程上究竟流的是什么内容呢？其实流程流的内容很简单，概括起来有四方面的内容。一是物流：车间日常业务运营生产所涉及的物理性的东西和管理工作所涉及的所有的物理的内容都要在流程上流动；二是信息流：伴随车间的业务生产所带来的内外左右的信息都要通过流程来传递，同时伴随车间管理的信息的上传下达都要在流程上传递，上传的是车间方方面面的信息，下达的各级的指令；三是现金流：车间最低的逻辑目的就是保障生产、降低运营成本，车间的一切活动都同时伴随着资金的流动，所以流程上流的最基本的元素就是钱，每时每刻流程上流动的最简单的符号就是钱；四是文化流：流程上流的是每个车间个性和特色，是企业的文化，之所以车间能够全面提升管理水平，关键的原因是车间的流程上流动着这个车间的与众不同的基因，流动着车间员工行为的方式方法，流动着全车间员工基本的价值趋向和理念。
2、制度支持不力。检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程，是否支持流程上流动的内容，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是管理制度和业务流程不匹配，管理制度不支持流程系统，或制度之间相互掣肘和矛盾，或漏洞百出。是否所有的流程都有制度作保证，或制度的制订有没有充分尊重人文情怀，制度过于严格了，会遭到员工抵触；制度过于宽松时，约束力不够。制度是用来约束人的，过严的制度和过宽松的制度均不利于流程系统正常的实施。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线，如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水甚至“跑水”。
公司的各项业务在不断地发展变化，做为基层单位的车间，已有的工作制度和流程可能会经常出现不能解决的问题。对于这样的因素，必须加以重视，持续不断地探求做好这类工作的方法和步骤，逐步将这些因素纳入到正常的程序来管理。同时，任何一项工作制度和流程制订后，都不能一层不变，还要在不断的实践中，结合实际的效果和企业发展情况，分析制度和流程的不足和缺陷，切实加以修正和解决，持续优化，不断完善，让制度和流程更加符合实际工作的需要，不断提高其科学性。
最后也是最重要的因素是：做为车间的管理者，能不能有一个想做好工作的愿景至关重要。做为同属于xx石化公司的基层单位，都近在咫尺，而管理水平长时间地存在巨大差异的现象无论如何也不能说正常。大侦探福尔摩斯说“这个世界上最伟大的事情不是我们站在哪里，而是我们要朝哪个方向走”。打左灯，向右转只能使我们离建立一个科学的执行体系，建立一个规范的管理制度和工作流程的目标越来越远。
