许多石油销售企业在位置偏僻的乡镇依然存在有销量小、效益低、管理难、费用高的小销量加油站。这些加油站规模小，设备简陋，生活条件较差，加油站基础管理薄弱，服务质量不尽人意，长期处于亏损营运状态。人均年销量仅有几十吨，而各种费用依然存在，维持经营尚且困难，更谈不上创效。由于经营机制的束缚，公司管得太多，统得太死，使这些小站失去了生存的基础和发展的活力。片面注重制度管理，忽视了员工的主观能动性，再加上分配中的“大锅饭”，干好干坏一个样，销多销少一个样，严重挫伤了员工的积极性。在提高油站销量方面，采取众多措施后，效果不明显。企业以创造效益为目的，而创造效益要依靠一个既符合我们的整体利益，又切合实际，具有生机和活力的经营模式。对小销量加油站承包经营管理就是紧紧抓住了以效益为中心这一企业根本目的，在保证企业利益不受损害的前提下，适当给这些小站的经营者留有一定的利润空间，最大限度地调动他们工作的创造性和主动性。确实做到提量、降费、增效目的，增强加油站的综合竞争力，挖掘潜能，扭亏为盈。
　　但是，近年来有些销售企业对小销量站探索出了以定进货渠道、定销售吨位、定营销区域、定销售价格、定返利标准为主要内容的承包管理经营模式在实践中也逐渐暴露出油站管理混乱、效益流失、企业风险增大等问题，其中利弊令人思考。主要反映在以下几个方面：一是承包者与员工收入差距过大，强烈反差值得关注。二是政策倾斜使承包者“旱涝保收”。承包经营效益好，承包者可以优先续签合同干下去，一旦承包经营无利可图，承包者还可以再回到公司上班。三是承包加油站管理成了“老大难”。承包者只关心自己的生意，对公司各种检查和规范管理敷衍了事，工作不配合、活动不参与。四是承包经营加油站可能抢占公司其他大型加油站的部分市场和用户，抢走其配送业务，以损害企业整体利益为代价达到其销量增长的目的。五是承包经营加油站的安全管理和油品数质量管理难以得到有效监控，容易出现危机。为规避以上承包管理的弊端，对承包管理方式进行改进。
　　一、指导思想
　　在坚持公司规范管理要求的基础上，赋予加油站经理用人、费用开支、员工奖惩、管理等方面更大的权力，充分发挥加油站经理的职责作用。建立、完善加油站激励机制，使员工的收入与其加油量、销售质量成正比，真正体现多劳多得，增强员工的凝聚力，从而达到扩大销量、降低费用、确保安全、全面提高加油站经济效益和社会效益的目的。
　　二、基本原则
　　1、效益优先的原则。实行管理模式改革后的加油站，销售量必须提高，费用必须降低，切实提高加油站的经济效益。在具体实施过程中，应准确、科学、合理地核定各加油站的销售量、人员和费用的大小。
　　2、安全生产。承包经营必须建立在安全生产的前提下进行。
　　3、规范统一。承包经营必须建立在统一的经营模式和质量标准下进行，实行加油站管理改革后，加油站的管理仍须按照公司规范化管理的要求，必须实行统一标识名称、统一配送油品、统一油品质量、统一服务规范、统一对外宣传的规定。
　　4、公开、公平、公正的原则。承包经营对象必须经由公开发布、自愿申请、内部竞聘的方式确定。各加油站销售量、费用、员工的组合、竞聘后加油站的经营情况、超额奖惩兑现情况全部公开，经理的选聘公开进行，保证整个过程的公开、公平和公正的原则。
　　三、方案内容
　　对加油站地理位置偏僻、销量较小、规模较小、管理难度较大的加油站，以联量计酬为基础，加油站管理在保持油品二级配送、零售挂牌价格、加油站规范管理标准等“三个不变”的前提下，实行经理负责制。经理负责制赋予经理“两个权利”：即用人权、分配权。用人权是指经理有权根据公司的定员，在一定的范围内选择员工，对日常表现不好、违反纪律且屡教不改的员工，有权将其退回公司；分配权是指经理对员工的收入、超额奖励部分一定的分配权。经理对加油站的管理负“六大责任”：即负责销售量、日常费用、损耗、安全管理、规范管理、达标创星六个方面。
　　1、主要内容
　　（1）在保持油品二级配送、零售挂牌价格、加油站规范管理标准等“三个不变”的情况下，公司对加油站和销售量、费用基数进行核定后，向公司内部或社会上公开招聘加油站经理，同时允许经理再聘任1-2名员工（允许聘其家属），加油站的日常管理工作（包括人员、费用、损耗、促销、安全、设备、数质量、达标创星等）全部由经理管理。
　　（2）承包经营采用确定最低销量与最高可控费用限额的方式进行管理，即加油站在完成合同约定的最低销量时，对于约定的最高可控费用限额可自行支配，低于约定的销量时相应扣减最高可控费用限额。最低销量基准数参照承包经营加油站前三个月实际走枪量为准，考虑该站的盈亏平衡点，最低销量的效益要能满足最高可控费用的开支。可在此基础上适当调高，由参加竟聘者往高竞聘。
　　（3）公司对承包加油站油品按品号分别设定吨油毛利指标，加油站最低销售毛利指标等于最低销售量与吨油毛利指标的乘积。加油站实际销售毛利在此指标之上的部分，对油站完成最低销量基准数后，对超出最低销售毛利指标的部分进行全额奖励，由加油站自行支配。
　　（4）公司对加油站的人员、工资、销量、日常费用（包括加油站的水费、电费、工资、通讯费、差旅费、办公费、房租费、维修费等）进行逐一核定。加油站其它费用需发生的，加油站需向公司申请经批准后方可支出。
　　（5）公司每月根据加油站的实际销量支付费用，联量计酬、费用包干。同时为确保员工能守法经营、优质服务，经理须交纳一定数额的风险抵押金，在承包期内全面完成合同所规定的任务，则如数退还；否则将按合同的有关规定扣减相应的抵押金。
　　2、指标核定原则
　　（1）最低销售量：公司根据各加油站所处的地理位置、地区经济总体发展情况及趋势、车流量、所处区域的竞争情况、加油站以往年度的经营情况、设施情况等因素合理确定加油站的销售量。原则上核定的销售量必须经目前加油站的销售量高20%以上。
　　（2）吨油毛利：承包加油站实际吨油毛利必须达到给定的指标。设定的吨油毛利此指标要求在公司平均吨油毛利指标之上，考虑加油站基本的开支平衡。
　　（3）人员：公司根据加油站的地理位置、规模、员工劳动强度、销售量等因素合理定员，并根据初步的定员数进行排班，进一步核实定员是否合理。
　　（4）工资：公司在核定各站工资基数时，考虑加油站所处地理位置、加油车辆（如摩托车多、还是大型柴油车多）的不同而造成的员工劳动强度差异等因素，进行科学、合理地核定。为保护员工的积极性，要确定员工最低收入保底线，员工的社会保险及工资附加费用由公司统一缴交，不列入核定范围。
　　（5）日常费用：对油站水电费用按按生活用水电、生产用水电及配套服务用水电分别核定用电水量。以前三个月的历史平均数乘以销量增减率后确定（即前三个月费用平均数*实际销量/前三个月平均销量）。零星维修费根据加油站的实际情况，原则上按低于去年10%的幅度确定单站维修费，全年零星维修费用包干原则，超出部分承包人负责承担。涉及安全隐患整改及形象包装的费用视具体情况由公司承担。电话费、办公费按站别进行核定，定额管理。促销费和业务招待费用由加油站承包人自行承担。内部承包经营加油站除可控费用项目外其它需发生的费用，包括工资附加支出、计入费用的税费、行政部门要求支付的费用、安全环保费、培训费、保险费、租金费等，由公司承担。
　　3、组织管理
　　（1）小销量加油站承包人采用公开竞聘、内部选拔的方式，由公司公开发布信息，有意参加者自愿提出申请，由公司评审小组审核确定。通过公开竞聘上任后，经理必须与公司签订管理责任书，并缴交一定的风险抵押金和提供有一定经济基础的其它人员的经营担保。经理任期结束且完成各项任务后如数退还。
　　（2）无不可抗拒的外力，加油站销售量累计三个月达不到核定最低销售量月平均数70%的，经理自动解聘，没收30%风险抵押金。
　　（3）公司根据加油站实际完成的销售量情况，计算、支付加油站的工资额和日常费用，日常费用超支部分由加油站负责。
　　（4）没有完成销售毛利指标的，按差额部分扣减风险抵押金。
　　（5）加油站超额奖励部分，由经理支配，但经理个人所得部分不得高于全部奖金的80%。
　　（6）经理必须根据管理责任书的内容做好加油站的员工管理、安全管理、设备管理、数质量管理，规范员工服务，保护员工的合法权益、守法经营，公司将根据责任书内容对经理进行奖惩。凡因加油站自身原因被顾客投诉或被新闻媒体曝光、造成恶劣影响的，没收抵押金。
　　四、监督与管理
　　加油站承包经营后，日常的管理工作仍需严格按《加油站管理规范》和公司相关的加油站管理规定开展工作，不得损害中国石油的整体形象。
　　1、规范管理：公司加管部每月需组织对承包经营的加油站进行日常管理工作的检查，切实负起责任，定期或不定期地对加油站进行检查、监督，对执行过程中发现的问题及时研究、解决，确保内部承包经营的加油站按规定开展工作。
　　2、资金管理：公司派驻一名核算员代表公司监督加油站销售行为，其工资及工作内容由公司指定，每季度轮换一次。公司财务部门要加强加油站的现金管理，认真做好加油站营业款的及时回笼工作。加油站每日应按规定将营业款缴款单和销售日报表及时送交分公司有关部门，严禁截留或坐支现金。
　　3、价格管理：加油站承包经营后实行的零售挂牌价格原则上与当地临近的中国石油挂牌价格一致，销售价格相应按挂牌价格执行，具体对客户的销售价格政策在保证吨油毛利指标基础上由加油站自行制定。
　　4、销售管理：加油站内部承包经营后，销售数量以加油机的泵码增加数为准，在发生泵码数乱码或主板更换时，加油站需报经公司现场确认后方可继续使用。自觉做好加油机的自检工作。公司零管部门要不定期地对加油机进行检测，发现问题严肃处理，对短斤少两、擅自调整机码的行为，一经发现，严肃处理。
　　5、油品管理：加油站的油品必须由公司实行二级配送，加油站不得从系统外进油。加油站卸油口和计量口要上锁，钥匙由核算员保管。在油品到站时应严格按接卸油要求及时安排接卸，不得无故拖延。同时于次日的库存报表中及时体现出进油数据。油品损耗需控制在公司规定的损耗标准水平，公司每月至少现场盘点一次，每季度处理一次盈亏数据，对损耗标准以外的盈亏加油站自行承担。
　　6、人员管理：加油站要加强加油站员工管理，做好员工的思想政治工作，强化员工的服务意识和顾客至上的观念，不允许怠慢顾客、与顾客争吵等现象出现。经理要遵守《劳动法》的有关规定，合理排班，不得为片面追求利润而让员工长期超负荷工作。员工在履行正常的工作职责后，原则上员工的工资收入应当高于当地政府公布的最低工资标准。
　　五、淘汰解约机制
　　承包经营的加油站遇有下述情况时应当淘汰解约，并视对公司损害情况，没收或部分没收风险抵押金。
　　1、因加油站经营管理不善，造成零售量连续三个月低于约定的最低走枪量的情况。
　　2、出现数量、质量、服务等纠纷，造成不良社会影响的情况。
　　3、违反承包经营一般要求，经公司提出仍未能及时整改的情况。
　　4、出现挪用资金、外采油品、虚假报表、私自处理资产设备、管理水平低下的情况。
　　六、结束语
　　小销量加油站承包管理改革是加强加油站管理、扩大销量、提高企业经济效益的有力举措。在测算加油站销售量、费用等各项指标时要考虑加油站的实际承受能力。特别是在销售量的核定方面，不能片面地将上级公司下达的任务指标按比例分解的简单做法，力求使核定的各项指标科学合理，既不过分松弛，也不能过于苛求；既要力争完成各项任务，又要确保管理模式改革的健康运行，达到期望目标。小销量站的承包管理由于企业与个人“责、权、利”的有机结合，调动了经营者的积极性，激活了这些加油站的经营活力，使这些小加油站创出了高效益，扭转了亏损局面，加油站的价值得以实现。

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