承包各成品油销售企业在激烈的市场竞争中，越来越清醒的认识到，零售是成品油销售企业的根本，加油站是成品油销售企业的生命工程。因此在做大做强的发展中，都坚持走外延式发展和内涵式发展相结合的道路，一方面拼命争夺新油站网络布点，另一方面都在千方百计的研究提高现有油站的销量。在提高现有油站销量方面，采取了众多措施后，效果却不尽人意。原因是多方面的，但关键的因素是加油站经理的价值被低估，导致措施效果被打折。要想走好内涵式发展之路，就必须重塑加油站经理的价值。
加油站经理价值被低估，首先是对加油站价值低估，错误的把加油站当作企业的一个班组，从而把加油站经理也只当作一个班组长来看待，在管理、待遇等各方面也只按班组长来对待，使加油站经理的价值没有得到应有的承认。所以要重塑加油站经理的价值，首先要认识加油站的价值。
一、加油站价值的认识
想重塑加油站经理的价值，就要认识加油站经理的价值。认识加油站经理的价值，首先要认识加油站的价值。
(一)加油站硬价值的认识
福布斯对世界500强企业排名是按照销售收入进行，世界大石油公司排名是按照包括资产总额等综合实力进行。按照这两个标准来考量加油站，从资产方面，任何一座资产证照和经营证照齐全的油站，其价格至少要几百万，新建也是如此。如果是一座省会城市的市区站，少则数千万，多则过亿。从流动资金看，一座一类油站的罐容为120方，所需流动资金大约在八九十万。从销售收入方面，一座日销售10吨的油站，日销售收入约70000元，一年销售收入约2555万元；一座年销售1.4万吨的油站，年销售收入则过亿元。按照现在企业实际情况看，加油站无论从投资资本、流动资金，还是销售收入，都是一个标准的企业。如果再把油站当作企业的一个班组，显然低估了加油站的价值。
(二)加油站软价值的认识
1、从顾客角度看。
加油站要为了车辆的继续行驶，满足加油的需求；为了人继续行进，需要提供便利店、洗车、餐饮等服务，满足加油以外的衍生需求。还要满足聊天交流，送水、送药，免费洗手间……等等，享受即时服务。所以加油站是“车•人补给站”。
2、从公司角度看。
加油站是实现成品油从产品到商品，从商品到金钱转换的平台，是石油公司品牌和形象的载体，联系客户的桥梁和纽带，市场竞争的前沿阵地。加油站是石油公司的代言人。
3、从自身特点看。
(1)经营管理主体。加油站具备销售主体的所有特征，具有经营和管理双重职能，对外是经营职能，需要以客户为本，树立顾客是我们的老板的理念，一切为了客户的需要。对内是管理职能，需要以员工为本，发动全体员工参与。
(2)工作复杂。加油站对内负责油站的安全环保管理，油品进销存、数质量管理，信息化管理，人员、资金、资产管理，团队建设、企业文化、党工团工作等等。对外直接面向社会公众，工作跨度大，有很强的独立性，管理对象复杂，等等。
(3)内外部关联度高。如对客户有个人消费者、有机构用户，有车辆用油，有工业用油，……对政府部门，有工商、税务、土地、技术监督……对新闻媒体，有网络、报刊、电视、广播……对内部，有领导、机关部门、员工等。
从这个角度看，加油站显然承担着更高更远更重大的使命。
(三)与企业班组的差别
加油站与企业班组相比有许多的不同点，通过加油站自身特点可见一斑，在此只列举主要的几个方面。
1、自身属性不同。加油站是零售业与服务业的基本单元，企业班组是企业生产管理的基本单元。
2、工作职能不同。加油站具有对外经营和对内管理双重职能，企业班组一般只有对内的管理职能。
3、工作对象不同。加油站既对内又对外，企业班组只对内。
4、工作方式不同。加油站在站内要搞好服务与管理，又要走出去开发客户，搞好营销。企业班组只要在内部搞好管理。
5、工作成果不同。加油站可以通过自身的营销技巧和努力，实现开源的目的，直接为企业创造更多的利润。而班组的开源，只是增加产品的产量，不能保证一定能增效。
6、工作要求不同。加油站星罗棋布，遍布有油品需求的角角落落，员工生活分散在人群内，要求油站有很强的独立性。企业班组一般在有围墙的工厂内，没有围墙的工厂员工生活在基地内，要求高度的执行性。
加油站与企业班组存在着诸多不同，所以不能简单按照对企业班组的要求来对待加油站。
二、加油站经理价值的认识
加油站经理，作为个体来讲，无论从自然属性还是社会属性都有其自己的价值，而作为加油站经理的价值，则是基于经理岗位的价值，其根本点就是要通过自身的努力，带领加油站团队来实现加油站的价值。这就象管理学中所说的，一头狮子带领的一群羊一定能够打败一只羊带领的一群狮子。一名好的油站经理，在公司相同的政策下，能够通过自身的努力全面实现加油站的各项价值。
1、全面实现加油站的各项价值。从硬价值方面来讲，能够通过实现油站可研销量，不断提高达销率，增加销售收入和降低运营成本，不断创造油站的效益，来实现投资资本回报率。从软价值来讲，通过开展对待顾客就像对待自己亲人一样的亲情服务和不断拓展油站油品及其以外的延伸服务功能，为顾客提供满意的服务，提高客户的忠诚度，树立起企业的良好品牌和形象。
2、创造性的完成工作任务。首先能够将公司的各项政策、制度、规定，全面贯彻落实，保障油站安全平稳运行。能够组织和调动全站员工，树立一切为了客户的需要的理念，通过走出去开发客户，在站内做好管理和服务，来完成销售任务。且能够注意价格谈判技巧的应用，为公司创造多一分的收益；注意油站设施设备的维护保养，减少不必要的维修成本；注意运营过程中的节能降耗，减少油品损耗、物料消耗等运营成本，为公司创造效益。尤其是能在以上工作中，结合油站的实际情况，进行营销技巧创新和站内的小改小革，不断创造鲜活的好经验、好做法，推动整体油站上水平。
3、拥有忠诚的客户群。一名好的油站经理，就是企业的一名销售经理或客户经理或销售代表。能够充分利用公司的各项政策，因地制宜的实施“一站一策”、“一客一策”，有效的应用各类营销技巧，开发出能够开发的客户。且一名好的油站经理，就像一名好的销售经理或客户经理或销售代表一样，拥有忠诚于自己的客户群，跟随自己转战能够到的不同油站。并且能够帮助油站经理开发新的客户，及时提供信息，提出油站管理好建议，监督或督促油站员工搞好工作。
4、夯实企业的基础。基础不牢地动山摇。加油站是成品油销售企业的最基层最基本单元，是企业所有工作的基础。成品油销售企业的零售量是加油站的累加，加油站是效益的稳定来源，加油站成本占有较大比重，加油站员工占企业员工的绝对多数，加油站的盈利能力和管理水平体现了企业的盈利能力和管理水平。一个成品油销售企业的长期生存、发展、壮大，全赖于加油站于一身。所以说，加油站是成品油销售企业的生命工程。
5、打造优秀的团队文化。有研究表明，企业的生存发展，小企业靠领导，中企业靠制度，大企业靠文化。企业文化建设已成为企业做大做强的法宝。成品油销售企业文化建设的出发点和落脚点是加油站和加油站的员工。一名好的油站经理，能够以自己的创造性和人格魅力，打造出属于自己团队的积极向上的团队文化。能够使员工个人的目标与企业目标相一致，员工对油站事务有平等决策权，站内形成一种齐心协力的氛围，员工的知识、技能和经验等形成角色互补，共同创造优于其他油站的绩效。
三、加油站经理价值重塑的途径
1、明确油站经理岗位定位。从加油站价值和加油站经理价值分析，可以看出，油站经理岗位不能等同于企业的班组长，是标准的职业经理人岗位。所以要把油站经理岗位定位为职业经理人岗位，油站经理定位为职业经理人。对油站经理的选拔、培养、使用、考核、激励等，都要比照职业经理人来进行。
不同的岗位，不同的感觉，不同的要求，岗位上的人的状态也不同，对自身的要求也不同。明确加油站经理岗位，是职业经理人岗位，想要当油站经理的人和已是油站经理的人，就会有一种独挡一面主宰一方的神圣感觉，自然会以一个经理的角度和标准化去打理油站，而不是以处于最基层的兵头将尾的油站站长标准来看好油站。经营管理的结果自然不同。
2、赋予油站经理相应的责权利。按照责权对等、权责一致、责利匹配的原则，赋予油站经理以职业经理人相对的责权利。如参加企业相应会议和阅读相关文件的政治权利，通过参加职代会参与涉及员工切身利益的民主决策；对站内员工的录用选择权、岗位调整权、业绩考核权、工资分配权、推荐培训权、培养使用权等；对油站经营管理及相关事务的一定决策权。薪酬待遇要参照本地区相同规模企业经理的水平，要高于隶属的公司机关人员水平，如年销量两万吨油站经理，年薪要高于机关部门经理水平，万吨站要高于高级管理人员水平，五千吨级站要高于主管水平等等。
我们常说商场如战场。而战场讲的是水无常形，兵无常势，每场战斗都因天时地利人和等因素不同，战场形势瞬息万变等决定了战略战术不同，在经典的战役只能借鉴，不能复制，所以一定要赋予一线指挥员以临机决断权利。加油站经营也一样，每个油站都相当于一个战场，每次抢夺客户都相当于一场战斗。每场战斗都因竞争对手、客户、环境等不同而不同。要想打赢战斗，在赋予油站经理打赢战斗的责任的同时，要赋予相应的权力。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。所以在赋予油站经理责权的同时，要明确具有吸引力的薪酬，这是人们出来工作的第一需求。不可把管理者自己的需求强加给油站经理，也不可把个别油站经理的需求当作所有油站经理的需求，更不可把油站经理未来的需求当作现实的需求。世间自有公道，付出总有回报。投入产出在正常情况下总是正比例关系。
3、搞好油站经理的选聘。良好的开端是成功的一半。一座油站运营的成功与否，选择称职的油站经理至关重要。一座油站在建设或改造的过程中，就要选择称职的油站经理参与其中。称职的油站经理来源于广泛的选聘。选聘可以从企业所有内部员工中选聘，也可以从企业外部人员中选聘。选聘可以通过公开招聘、竞标择聘、定标选聘、竞争上岗等方式进行。关键是从选择称职油站经理出发，公开平等的不拘一格降人才。
4、强化油站经理的培养。油站经理作为职业经理人，需要有良好的职业道德素养，如在薪酬分配、荣誉分享以及在生活、工作中率先示范的典型作用，有较好的情商和智商，有较强的执行能力、创新能力、应变能力和语言表达能力等。任何人不经过精心的准备，不可能具备这样的素质，具备这样素质的人，不进行持续的修炼，就会落伍，蜕化为不具备。所以要加强油站经理的培训。
一是对已在岗油站经理的培养。要通过有计划的持续的培训，不断提高油站经理的全方位的知识和技能，使其素质从不具备到具备，从具备到持续具备。
二是对油站经理后备人选的培养。要通过考核，选拔出具备油站经理潜质的人员，列为油站经理的后备，加大力度进行培养，使其在上岗前，就基本具备油站经理的素质。
5、建立油站经理的考核激励机制。
(1)实行油站经理动态的评级制度。通过建立包括基本条件、资历、业绩、能力、品德等内容在内的油站经理评价体系，定期对油站经理进行评级，级别能升能降。按所评级别享受薪酬待遇，按油站规模享受岗位补贴。按所评级别和年限实行名义油站经理级别，如钻石级、白金级、黄金级油站经理等。
(2)实行油站经理双向资格制度。内部人员，包括机关管理人员想到油站经理岗位，必须先取得油站经理资格。机关所缺管理人员，包括各个级别和直接管理油站公司的领导成员，必须有油站经理经历。油站经理想进入机关相应管理岗位，具有优先权。
(3)实行油站经理级差激励制度。即在按所评级别享受薪酬待遇，按油站规模享受岗位补贴的基础上，根据公司发展的需要，赋予销量、效益和管理不同权重，对油站经理进行考核，按照得分多少兑现不同的业绩工资，破格提升级别，授予诸如上级公司或本级公司劳模、标兵、先进、能手等不同的荣誉称号。
对任何事情，都是仁者见仁，智者见智。但我相信，成品油销售企业做大做强的根本出路，在于做大做强零售。做大做强零售的根本出路，在于油站经理。
