俗话说得好，“不当家不知柴米贵”，以此延伸“不经营不知赚钱难，不办企业不知有风险”。车间主任是xx企业生产线的基础管理阶层，是一个产品一条线的直接当家人，怎样使产线的各项工作开展得有声有色，当好这个领头人，可是一门不浅的学问。
市场的开拓，产品的研发，技改的投入这是公司领导和企业决策层所抓的大事。而在公司生产大局上，完成上级下达的生产计划、任务、绩效则是我们生产执行层的主要任务。管理出效益，关键看这个基层领导者管理水平的高低，在“管”与“理”二字上下功夫做文章。“管”是职责工作，是“理”的前提；“理”是权属工作，是“管”的反馈。只有按照规范化的工作思路管人、管事，才能在工作中理出头绪，理出得失，才能总结经验，不断进取。
一、生产要有计划，这是工段工作的前提
“手中有粮，心中不慌”，一切工作要有计划性，计划不到，一步不靠，要认真调度好各工序的人员，规划好几套设备的运转流程。车间工作，首先应以计划目标为主，根据公司下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到各个岗位。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在车间会、工段会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。要根据生产指令单，从断料开始计划好、配套好各工序产品规格所需材种、数目。这样做既能使成型产线材种齐全，不受影响，又能达到压缩在产品，现场管理规范，取得一举三得的效果。
二、运作讲究科学性，这是车间工作的基础
数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性：
（一）是讲求工序的可操作性：针对工序安排，岗位设置，流程设置，从层铺到注胶，从成型到合模，从主线到辅线，都要。
（二）是讲求管理的真实性：车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事塌实的同志担任班组长或调度员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。
（三）是讲求数据的连续性：考勤数据、定额数据、交接数据、点检数据构成了车间的正常生产活动。而工段长周最少一次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总，前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明，陷入工作的被动之中。
三、核算围绕成本性，挖掘好效益潜能
一个车间，就是一个大家庭，以我所在的车间为例，管理x套设备，分x个工段，下设x个班组，而我作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要想办法增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。调动好“家庭成员”的劳动积极性和创造性，提高生产工具的利用率，克服和减少操作过程中的随意浪费，是搞好产线成本核算，挖掘产线潜能的关键，我以成型工序为例。
（一）xx班组：应根据物料规格、尺寸情况，合理套裁，提高基础生产资料的利用率。
（二）xx班组：密切关注生产环境信息，结合温度、适度把握xx时机，想办法改善物理环境，使其接近工艺最优要求，避免浪费。
（三）xx班组：示范性操作和严格标准化作业，操作动作控制、不同区域的xx控制，余料的预算和复利用控制，都能避免xx的浪费，同时可以更好的控制xxxx。
四、基本工作讲究方法性，注重实效
常见到这样的情况，生产过程中我们的班组长一旦发现了问题，便立即召集本班组职工开现场会，可谓是雷厉风行。组长们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何……，但屁股一转，他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。
其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。我觉得一个车间的工作，应从以下几方面入手：
（一）选好带头人：班组长应从劳动能手，先进分子中选出，要民主选举产生。切不可以人情、义气用事，直接提拔。好的班组长，既要是车间领导的好帮手，又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职，车间工作会出色。
（二）遇事要带头：有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，我们工序班组长就是火车头，要带好班组成员勇往直前，敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力，示范感召力，熏陶影响力，辐射冲击力，带动工序甚至产线各项工作，做事要有超前意识。技术创新抢在前，工艺改造学在前，发现质量问题分析总结在前。
（三）作风讲民主：经常性召集车间会议，生产任务布置会、质量问题分析会、合理化建议会，对车间的工作实行民主管理，形成“以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任，风险共担，责任共负，荣誉共享”的好气息。
（四）批评讲方法：人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车间各班组之中，员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分，在批评员工时，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事论事，切忌以权压人“命令式”口吻。
（五）为人讲公平：在车间各项工作中，岗位安排、职工请假，任务分配、奖金定额是一个个极为敏感的话题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则，尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事。
五、人才培养讲究基础性，这是企业发展的根本
车间主任要为公司生产规模的发展壮大提供强力支持，培养素质全面的生产骨干，培养坚实稳定的岗位员工。
人才是靠引导、培养和选拔的。所以，要充分发掘、发挥每个人的特长，引导他们在合适的岗位工作，重点培养责任意识、大局意识、生产工艺和操作手法，适当下放权利，使其发挥能动性和创造性，从而快速成长。如此来培养班组长和重点岗位骨干，才能使其在我们的基层一线起到稳定的支撑性作用。条件允许的时候，可以轮岗，培养骨干成为多面手，更适合我们产线的需要。
我们的一线岗位随着公司规模不断扩大，更多年轻的员工涌进。责任意识、安全意识、质量意识、现场意识、成本意识都要尽可能多的向所有新老员工传递和灌输。车间会、工段会、班组会、现场分析会、岗位谈心、企业意识和技能培训，都有计划的去安排和进行。要用“先进”去感动“落后”，而不能让“落后”同化“先进”。
为了提高广大员工的基本生产素质，车间建立了生产问题库，将每个典型的质量问题都有详细的记录和描述，并且明确解决方法和制定防止再发生措施。每当有新员工加入时，这些东西就是最好的质量教材。车间还建立了所有工序的《关键控制点汇要》，分级别的记述了xxxx生产的全部质量关键点的操作方法。将此作为全体员工岗位操作时除工艺指导书外的第一操作指南，有效地排除了质量隐患，避免了各种质量事故。通过这种务实传授与指导，为广大员工的成长成熟提供了绿色通道。
六、执行力的提升讲究务实性，这是产线强大的源动力
发现，分析，研究，实践，解决——这是解决问题的唯一途径。执行力的好坏决定我们能否达到计定目标，能否夺取最终的胜利。提升广大员工的执行力，我认为应做到如下。
（一）应该提升岗位员工的业务能力。要进行必要的人员考察，在生产时最直观的观察摸底，工段长对班组长和员工，班组长对员工进行考察，有针对性的鼓励先进、鞭策落后、指出不足。建立生产问题库和所有生产工序质量关键控制点的操作方法，以此积累经验形成能力，并作为指导所有新员工的生产辅助教材。从而推广优秀，努力使整个团队所有人员齐头并进，以此提升产线各岗位员工的单兵作战能力，即执行力。
（二）应该提升所有员工的全局生产意识。一定要让所有人都明白，生产大局高于一切！每个人都应该有服务大局的意识。xxxx不是一两个人就能生产的，自己的事做好了，当其他地方需要支援的时候，我们就应该袖手旁观？当生产需要我们的时候，我们绝不可以说“不”！这就需要在合理安排工作的基础上，我们应该随时出现在任何需要我们的岗位！意识教育不是一两天就可以完事的，我们在每一次车间会、班前会，现场调度会上一定要把大局和全局现状告知给每一个人，让大家心甘情愿的去工作，只有每个人都乐于奉献，我们的整体的执行力才会提升。
（三）培养班组长和骨干员工的生产决策能力，带动整个团队的能动性。一线作业面的工段长、班组长和骨干员工的执行力在生产一线至关重要，因为他们生产工序的主导者。这就要求班组长在生产过程中要有一个清晰的思路，一个工段或班组，工作内容不外乎保证安全生产、保持产品质量、提高生产效率、降低生产成本，维护工作现场和调剂人员状态几大方面，每一块经过一定时期的探索都要进行汇总、探讨、形成有效经验，进而逐渐完善出一定的管理模式，针对各方面的特点和实际情况，还要不断总结并且在实践中要反复论证，掌握基本的管理模式和方法。
做好以上三点，我想我们产线和我们的一线员工队伍的整体执行力会大幅度提升。
最后，我想说：做好产线工作，当好基层主管，也是一门学问，用力去做，只能勉强完成任务，用心去做，就能克服工作中的困难，就能不负众望，打造生产工作的一片新天地。
