“五一”前夕，**石化公司信息系统集成平台项目上线。这标志着经过一年的努力，具有中石油领先水平的该项目成功首发，开始为石化公司提供优质信息化服务。至此，公司管理水平迈上一个新台阶。
　　5年多来，石化公司以“严管理、负激励、扁平化”为主要特征的管理提升活动蓬勃开展，不仅在公司内部建立了精干、高效的运行管理体系，实现了管理增效、科技增效、规模增效、和谐增效，还使信息化管理经验迈出**，叫响石油，走向全国。
　　制定制度零容忍，执行制度零偏差
　　2006年10月28日，500万吨常减压装置建成投产，标志着公司跨入中型炼化企业行列。如何在集团公司“增规模不增人”的要求下，实现效率最优化、效益最大化？这个公司的回答是：提升管理水平，推进模式转变、机制转变、理念转变。实践证明，这是一条好路子。
　　在传统管理阶段，越优秀的员工培训机会越多，不适合一线岗位的员工没有机会转岗；人浮于事，干多干少一个样，先进落后同吃大锅饭……长期以来，根治这些现象的良药难觅。公司管理层充分认识到，只有人人都获得展示自我的机会，才能实现人人不懈怠的目的。以培训为突破口的人事、分配制度配套改革应运而生。公司变“树典型”为“抓落后、促先进”，用严格定量、公平公正的负激励进行全员动态排名，季度排名后3%的员工关系转入转岗培训中心接受脱产培训。公司先后有1290人次进入培训中心接受转岗培训，90%以上的人员培训合格，重新竞聘上岗；先后有30名副科级以上管理人员因民主测评信任率不足70%、安全问题等被免职或降职。负激励促进了人才的合理流动，改变了脏活、累活没人干，多人争吃大锅饭的“独角戏”局面，建立了“人员能进能出、干部能上能下、收入能高能低”的机制。
　　2007年，员工业绩档案系统建立后，在定量排名的基础上，有180人获得晋升一级岗位工资奖励。2012年4月，公司出台了正激励制度，建立了以负激励为主，正激励为辅的管理机制，公司员工“比、学、赶、帮、超”，努力提高自身素质和业务水平，牢固树立“完成本职工作是员工的最低道德底线”职业道德观，形成了人人争当先进的“大合唱”局面。2012年9月24日，3名一线员工因巡检时发现重大事故隐患并及时处理，分别获得5000元、10000元的总经理奖励。移木立信，掷地有声，更将“大合唱”推向了新高潮。
　　随着管理水平的不断提高，员工违章违纪现象不断减少，公司进一步加强考核，牢固树立“严管理保安全，重罚等于不罚”的思想，2013年，将考核标准在原来基础上翻番，提醒员工不犯或少犯错误。
　　在严管理、负激励、扁平化、信息化方面，公司进一步完善制度，按照“制定制度零容忍，执行制度零偏差”要求。今年以来，共修订规章制度42项，新增25项，合并或废止7项，确保管理提升活动的各个方面都有制度可依。
　　“数字包公”，让管理实现科学、定量、公平、公正
　　2006年7月，500万吨装置投产在即，在装置数增多、工作量增加、业务面拓宽而人员没有相应增加的情况下，公司党政领导经过反复调研论证，决定将机关处室与基层车间合并，由原来的三级管理缩减为两级管理，把装置操作人员划归生产运行处统一管理，专业技术人员分专业划归相关处室管理。
　　公司“一盘棋”的扁平化管理虽然部分缓解了人手紧张的局面，但大量程序繁琐，有规律性的工作，不仅耗费了大量人力、物力，且工作效率极低，容易出纰漏。借助信息化管理，既可以发挥“以一当十”的“电子管家”作用，又能保证各项工作公平、公正，是企业铁面无私的“数字包公”。同时，还能减少人为矛盾，有效解决以往不能避免的“人治”问题。基于这样的认识和现实急需，2006年7月，员工电子业绩档案系统上线，2007年年初，安全信息系统上线……至今，公司已建成覆盖全公司的计算机网络系统，运行涵盖生产、设备、安全、物资、党群、行政、后勤服务等业务的数据库和信息管理系统。
　　在5年多的时间里，公司引进或自主研发了39套信息管理系统。随着2008年3月“指纹系统”、2009年“一卡通”会议电子签到、用餐时间自动考核系统正式上线运行，公司自建系统全部实现短信、邮件提醒、手机审批与自动考核，工作效率提升5倍，年节约人工666人。按照中国石油信息项目效益测评表的测评方法，信息化建设产生的管理效益达两亿多元。公司通过信息管理系统的“软功夫”，实现了对员工的劳动纪律、工作纪律、工艺纪律等全方位督查，避免了人情和舞弊现象，确保了公司管理的科学、定量、公平、公正，达到了企业执行力100%的硬效应。
　　2013年前4个月，公司采用信息化手段予以推进，严考核、硬兑现，将诊断出的113个问题全部录入《项目整改督办信息系统》，实行超期限自动考核。利用《工作流效率系统》，对每一项问题在处理过程中的各个阶段进行自动短信提醒，督促整改。同时，在石化公司信息门户网站设立“管理提升专栏”，上传有关管理提升的各种文件、方案、诊断项目、典型做法、项目进度等信息，以及兄弟单位有关管理提升活动的好方式、好方法。
　　谁主管谁尽责，谁监督谁负责
　　在实行扁平化管理、全面推进信息化建设的过程中，公司按照“谁主管谁负责”的理念编制流程，发现执行中“特权思想”仍大量存在，监督管理流程运行不畅，双轨运行工作量不减反增。经过认真研究分析，发现问题症结在理念上。公司抓住问题根源的“牛鼻子”，通过转变理念这根“牵牛绳”，拽紧“谁主管谁监督”这一“牵牛人”，将“谁主管谁负责”理念，进一步细化为“谁主管谁尽责，谁监督谁负责”。
　　“谁主管谁尽责，谁监督谁负责”是扁平化模式下管理理念的根本性转变，是一种“最严格的专业化分工、最优质的专业化服务”条件下的互相监督、互相负责、互相约束的关系。它使得安全管理界面更加清晰，实现了真正的监管分开，变原来自上而下监督为扁平的相互监督约束，各级领导也由过去的硬性指挥角色，向现在的公正裁判角色转变，激发了基层干部员工的主观能动性和创造性。例如，原来的车间安全员行政上归车间管理，业务上归安全处管理，总是在“听行政领导的”还是“听业务部门的”之间左右为难，现在则是严格执行制度。
　　在这种管理模式下，公司各处室既要行使服务职能，又要履行监督职责；每名员工既是监督方又是服务方，岗位职责变成一半自己干，一半监督他人服务。“谁主管谁尽责，谁监督谁负责”的管理理念，促进了各处室、全体员工主动作为，优质高效服务，积极主动监督，建立起以契约利益为主导的全方位监督约束机制，形成职责明确、边界清晰、优质服务、相互监督的互动机制，使监督渗透到工作的各个环节，确保生产运销、设备安全、经营管理、后勤服务链条上的每一个环节都准确无误，实现全面质量管理，确保公司安全、和谐、可持续发展。制定制度旨在全面，落实制度贵在严格，严格管理重在公正，公正管理实在量化，量化管理赢在监督。
　　在加强制度化、信息化建设，管住“人”这个生产关系中最活跃的因素外，今年上半年，公司还采取一系列措施推进产品结构优化，提升产品收益率，促进节能降耗，强化工艺管理，为千万吨升级项目积累了管理经验。

没有找到想要的文档没关系，可以——原创定制

如果不想充值，也可以——以稿换稿

温馨提示：
1、本站立足于原创，非会员单篇售价50元起，是本站注册会员，有足够的积分，作品会员价多少就扣减多少；
2、充值起点50元，多充不限；本着自愿的原则，充值不可退款或提现；如不想充值，可拿自己的最新原创作品交换；
3、无忧只搭建平台，制定稿件上传和下载规则，其他由上传人和下载人自愿进行，无忧不对稿件内容和质量负责；
4、无忧不保证平台稿件永久留存，请下载用户自行及时保留；
5、本站文章均为原创投稿，仅供下载参考，拒绝任何形式转载，侵权必究。