“五一”前夕，石化公司信息系统集成平台项目上线。这标志着经过一年的努力，具有中石油领先水平的该项目成功首发，开始为石化公司提供优质信息化服务。至此，公司管理水平迈上一个新台阶。
5年多来，石化公司以“严管理、负激励、扁平化”为主要特征的管理提升活动蓬勃开展，不仅在公司内部建立了精干、高效的运行管理体系，实现了管理增效、科技增效、规模增效、和谐增效，还使信息化管理经验迈出华北，叫响石油，走向全国。
制定制度零容忍，执行制度零偏差
2006年10月28日，500万吨常减压装置建成投产，标志着公司跨入中型炼化企业行列。如何在集团公司“增规模不增人”的要求下，实现效率最优化、效益最大化？这个公司的回答是：提升管理水平，推进模式转变、机制转变、理念转变。实践证明，这是一条好路子。
在传统管理阶段，越优秀的员工培训机会越多，不适合一线岗位的员工没有机会转岗；人浮于事，干多干少一个样，先进落后同吃大锅饭……长期以来，根治这些现象的良药难觅。公司管理层充分认识到，只有人人都获得展示自我的机会，才能实现人人不懈怠的目的。以培训为突破口的人事、分配制度配套改革应运而生。公司变“树典型”为“抓落后、促先进”，用严格定量、公平公正的负激励进行全员动态排名，季度排名后3%的员工关系转入转岗培训中心接受脱产培训。公司先后有1290人次进入培训中心接受转岗培训，90%以上的人员培训合格，重新竞聘上岗；先后有30名副科级以上管理人员因民主测评信任率不足70%、安全问题等被免职或降职。负激励促进了人才的合理流动，改变了脏活、累活没人干，多人争吃大锅饭的“独角戏”局面，建立了“人员能进能出、干部能上能下、收入能高能低”的机制。
2007年，员工业绩档案系统建立后，在定量排名的……
