10月中旬，走进**服务处机关办公楼一楼大厅，有一块“**综合服务处2013年经营管理绩效考核评比台”的橱窗，在1—9月的每个月份和12个基层单位形成的坐标内，一面面醒目的小红旗格外引人注意。这既是该处各个基层单位荣誉的象征，又是这个处实施“四级”联责考核成效的缩影。
考核是检验工作得失的依据。一个好的考核机制，需要一个科学的评价标准做支撑，需要从员工到管理者的积极配合，更需要有一套发现问题、解决问题、奖罚分明的闭环管理来保证。从2010年开始，**服务处按照油田公司“三全”精细管理模式，不断探索实施业务全覆盖、层层全参与、利益全挂钩的考核举措，制定了5章120条精细管理考核标准，实现班组日考核、中队周考核、基层站半月考核、处月度考核的“四级”联责考核。考核内容分为业务工作、安全工作、基础工作、体系审核和综治维稳工作五个部分，实行百分制，按照业务工作占50%、安全工作占20%、基础工作占10%、体系审核占10%、综治维稳工作占10%权重比例，将各项工作有机结合，让油田公司精细管理这张名片，在各基层单位开花结果。
“四级”联责考核实施之初，由于班组、中队、站和处科室对这项工作认识不一，掌握标准各异，普遍认为员工干活很辛苦、不容易，碍于情面，存在只求过得去、不求过得硬的思想。考核中提出的问题局限于表象，不能触及主要和深层次的矛盾，每次扣分也是蜻蜓点水，不痛不痒，存在着吃大锅饭、“和事佬”现象，没有达到发现问题、解决问题、促进精细管理的目的。针对这种情况，他们拿“辣椒现象”作比喻，指出推进考核，就好像炒着辣椒的屋子，无论谁走进这间屋子，无论主动接受还是被动忍受，无论愿意与否，都得闻一闻，闻得时间长了，就习惯了，要求管理者、考核者不仅要善于“闻辣椒味”，更要善于“炒辣椒”，营造出浓重的“辣椒味”。从处主要领导到分管领导，加强对考核者的监督，对不负责任的考核者，采取处领导约谈、干部会讲评、科室之间互评、基层单位测评的方式，让各级考核者肩上有压力、心中有责任。基层站每半月汇总上报班组、中队和站考核情况，处机关各职能部门每月脚踏实地深入基层，看现场、查资料、走访了解服务对象。同时，认认真真坐下来，每月进行一次考核例会，分析原因，查找症结，通报发现问题情况，提出解决问题办法。会商扣分依据，对标先进单位指数，按照单位不同工作业务性质，划分为4个板块，每个板块分别排出名次，同一板块第一名为优胜单位，由处颁发“流动红旗”，在处机关办公场所设立的评比台橱窗中展示，各单位考核分数和扣分事项，通过每月印发的考核通报予以公布。每月根据各单位考核得分情况，按照满分100分的标准，每扣减1分，相应扣减单位整体绩效工资，获得“流动红旗”的次数和全年考核平均分值作为年底评选先进单位的重要依据，所扣减的绩效工资，纳入二次分配，用排名和绩效调动基层积极性。
考核是一种手段和方法。通过考核检查标准、规范、制度落实程度发现问题，持续改进，能够有效促进一个单位价值观、团队精神、有效激励的形成与发展，增强管理行为艺术、员工精细作风的培养与锻炼。一以贯之、科学规范的考核评价体系，就好比中西医结合的企业管理良方，通过中医的望、闻、问、切，打通经络，达到治本功效；通过西医的对症用药，借助检查仪器和设备，达到快速见效的目的。二者有效结合，综合利用，急病看西医，慢病找中医，运用好考核这个手段和方法，既重表象，又入肌理，企业管理就有了“灵丹妙药”。
“四级”联责考核，从班组、中队、站到处层层递进，对每个问题、每件事项，由发现问题、分析原因、制定改进措施、问题整改、复查验证，按照这样的循环，形成了计划（P）、实施（D）、检查（C）、提高（A）的“PDCA”闭环管理。依靠“四级”联责考核机制，**服务处在油田矿区服务系统每年4次综合考核中，考核总分保持名列前茅，走出了一条重标准执行过程、培养精细作风的品牌发展之路。
