书名：《卓有成效的管理者》
作者：（美）德鲁克（Drucker，P.F.），许是祥译
出版社：机械工业出版社
版次：2009-9-1
全书提要：
本书以“管理企业，管理管理者，管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓。
本书中所讨论的管理者，有别于传统意义上的管理者，而是每一位知识工作者，即使他没有所谓的实权，但他能用他自己的劳动成果，尤其是脑力劳动成果，来为企业做出贡献。而管理者的工作，正如书名一样，需要卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的关键因素，所有负责行动和决策而又有助于提高组织工作效能的人，都应该有像管理者一样的工作和思考。
而一个合格的管理者应具有以下六个特征：（1）重视目标和绩效，只做正确的事情；（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情；（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献；（4）选用高层管理人员时，注重的是出色的绩效和正直的品格；（5）知道沟通的重要性，有选择的收集所需要的信息；（6）只做有效的决策。
因此，所有负责行动和决策，而又有助于提高组织运作效能的人，都应该像管理者一样思考，因为不管是显性还是隐性的，他们都对组织最终能否达成既定目标产生了影响，这也称作蝴蝶效应。
心得评论：
《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。——张瑞敏
就像是张瑞敏所言，这本书，每次都常读常新，而令我最深刻的一点，就是平凡人也可以有不平凡的事业，但成为一位合格的管理者却任重而道远，需要卓有成效。
（一）卓有成效是可以学会的
一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。每一位管理者面对的现实，一方面要求他们具有有效性，另一方面却又使他们很难达成有效性。
对于“体力工作者”而言，我们所重视的只是“效率”，所谓效率，可以说是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。
在过去，劳动主要是以体力劳动为主，以体力劳动所产生的劳动成果为组织的主要产值，因此，效率作为一个脑力劳动的衡量标准，充其量只对知识劳动者个人，或者其周边很小的一部分环境起影响。
“一百年前美国南北战争时期的“政府”只由为数不多的几个人所组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯总统的作战邻里只有下列50个文职人员，其中绝大多数既不是“管理者”，也不是决策者，他们只是报务员而巴。公1900午前后，西奥多•罗斯福当美国总统时，全体政府工作人员加在—起数目也不是太多。只要将现在位于国会人厦前草坪上那众多的美国政府办公大楼中拿出任何一幢楼来给他们办公便绰绰有余了。”
这一些例子充分表明，在早些时候，知识劳动者还只是组织中很小的一个部分，因此，效率对于一整个以体力劳动为主体的组织来说，所起到的作用的确微乎其微。但是在时代的不断变革下，到处都是以脑力劳动为主体的组织，且各具规模，用以衡量体力劳动成果的标准，无法生搬硬套到脑力劳动的衡量上，因此，效率作为一个标准，逐渐的引起了人们的重视。
体力劳动的成果，通常可以用数量和质量来衡量，但是对于“知识工作者”而言，他们的劳动成果很难用数量和质量来衡量。我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，从而成为朝九晚五在办公室里磨时间的人。
知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当做投入，并转化成另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。
（二）利用时间，提高效率
时间是世间最宝贵的东西，在有限的时间内，把握时机就能创造无限生机。时间的供给，没有弹性，并且没有替代品。有效的管理者和其他人之间最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。时间也是一项限制因素，任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约，而时间就是最稀有的资源。
只有掌握好了时间，才能真正意义上的提高效率。
效益是脑力劳动产生的成果，“鉴别脑力劳动的成果主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或者级别有多高。”“人多人少只是行政工作上的一些细节。有200人当然可以比一个人工作做得多，但是这并不等于说200人的效益和贡献肯定比一个人的大。”
由此可见，如果一个小企业的每个环节的个体，都能够尽量靠近其所能产生的效益的最大化，那么即使企业规模不及其他大企业，一样可以在竞争激烈的市场环境中生存下去，而这一点，无疑是各个管理者协同工作的结果。
而要想与他人做有效的沟通，总要花上足够的时间。
身为管理者，不管他是不是经理人，总会有很多时间耗用于毫无贡献的工作上，而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往也越大。其中绝大部分任务也需要相当多的整块时间，如果每一次所化的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。“管理者的时间，往往属于别人，而不属于自己。”从另外一个侧面来讲，管理者相当于从事着服务行业的服务工作，因为他们要协调组织各个环节的运作，所以他们不能随意选择做或不做，因为情况随时会出现，他们也必须时刻去解决。
那么一个合格的管理者如何管理自己的时间呢？
1）找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全没有成果；
2）哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果；
3）找出那些管理者在浪费别人时间的活动，例如开发时无需所有人参加，可以相关人员参加，然后向所有人发送会议记录。
只有善于懂得管理时间的管理者，才能管理好整个团队，获取最大的利益。
（三）有效决策
管理者要善于做出有效的决策。那什么才是有效的决策呢？
有效的决策，通常来自多种不同而且相互冲突的见解中，也来自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中。
“有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的—种判断，它决不会是“大家意见一致”的产物。”这与我们传统意见中“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的观念不同，虽然现在是个注重团队合作讲求民主的时代，但是民主中我们需要一些领导者来做出一些判断，而这些判断必须被默认为权威来得以执行，各方的意见只能作为一种参考基础，而不是必须要纳入决策范围的要素。机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本性的决策。组织真正需要的是正确的战略，而不是十分笼统浮夸的那一套。也就是说，所有的有效决策都应该具有一个共性——少而精。
一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。管理者需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。一项决策不是从搜集事实开始，而是现有自己的见解。他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论作为根据；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。
有效地管理者鼓励大家提出见解，但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。管理者的决策不是从“众口一词”中得来的，好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择，所以除非有不同的见解，否则就不可能有决策。而正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础上，会采取行动或者不采取行动，而不会只采取一半行动。只采取一半行动是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。
以上就是我对《卓有成效的管理者》的感悟。
注：引号中斜体部分为书上直接引用内容。
结论：
活处处有管理，生活处处需要管理，但是当今社会上却存在着很多问题，我们可以说是责任的缺失，是道德的败坏，但是我觉得归根到底是管理的失效。
生活中有很多的误区，比如说我们都以为一个管理者，必须是某个组织的领导，但在《卓有成效的管理者》这本书中，管理者可以是一个很平凡的人，也就是说，其实像我这样不是班干，不是组长的人，未必不是管理者的最适人选。
因为它告诉我们，卓有成效并非天生，而是可以后天养成的。
参考文献：
《管理学》 刑以群（著）
《卓有成效的管理者》 德鲁克[美]（著）
