自古以来，国以才立，政以才治，业以才兴。当今企业的竞争归根结底是人才的竞争。因此，如何做好企业识才选才育才工作，实现人才与企业的共同发展，使“人才强企”战略在公司基层党支部真正落到实处，是支部书记需要着力思考、认真研究的课题。支部书记推进基层组织人才队伍建设，做好识才选才育才工作，应重点解决好以下三个问题。
　　第一是理清楚“我们需要怎样的人？”，解决人才标准问题。人才标准问题，始终是我们识才选才、用才育才最重要的前提。因行业性质和岗位特点的差异，不同企业对于优秀员工的定义莫衷一是，各有不同。撇开岗位的具体要求，就其共性而言，我们需要的优秀员工应当具备以下三方面的特质。
　　优秀员工首先要是“以德为先，德才兼备”的老实人、能干人。就企业而言，所谓“有德者”，是能把公司的利益放在首位，敢担当、肯奉献，能立足本职岗位默默耕耘的老实人。而所谓“有才者”，是才与岗配，才应岗求，想干事、干成事的能干人。我们需要的人才，首先应当既要有德，又要有才。
　　优秀员工又要是胸怀大志，企图心强的“大器者”。有潜力、有发展的优秀人才，是具备全局观念和大局意识，能够始终关注公司的战略走向、把握企业发展趋势的人，是能够在大XX梦的实现进程中找准自己的定位，致力于为战略落地、公司发展积蓄能量、贡献力量的人。
　　优秀员工还应是善于学习，自我驱动的“自我成长者”。优秀人才永远是有改进工作的强烈欲望，能够在工作和生活中不断学习总结的人。他们通过自我努力修炼，主动更新自己的知识结构和能力水平，不断适应公司对人才素质的新要求，因而不因时代转变而落后，不为发展潮流所抛弃。
　　作为支部书记，人才标准的确立为我们识才选才、用才育才工作提供了方向。在识才选才方面，要求我们要用更广阔的视野、更敏锐的眼光去发现人才，选择与岗位关键素质、核心能力要求相匹配的人；在用才方面，就需要我们建立良性的用人导向和激励机制，不让老实人吃亏，不让能干者无为；在育才方面，要求我们优化成长环境，积极引导员工发展成才，适应公司发展需要。
　　第二是想明白“怎样找到这样的人？”，解决选才方法问题。
　　选才是结合具体的岗位职责和任职资格为特定岗位甄别、选拔最合适人才的过程。科学选才的关键在于客观地评价人才。运用合理的评价机制，全面、客观、准确的评价人才，使优秀人才脱颖而出，提高人才选用的公信力和满意度，应注意以下三个方面。
　　一是以一贯的行为评价人才。客观的评价人才，要承认人的复杂性和多面性。支部书记应擦亮眼睛，通过长期的客观观察，以员工持续、稳定的行为表现和绩效结果为依据来评价员工，而不凭主观印象随意贴标签、轻易下结论。应尽量避免用“近视眼”、“有色眼镜”看人，降低因近期表现、刻板印象、晕轮效应等造成的偏差。例如员工事先得知存在岗位空缺或晋升机会时，往往会表现得更积极、活跃，评价员工应减少这些近期表现的影响。
　　二是以全面的视角考察人才。全面的评价人才，需要我们丰富测评方式和手段，多角度考察人才，细察深思、全面感知，做到兼听而不偏信。如既要听“个人独唱”，又要听“团队合唱”。除了要看个人表现，也要看在团队协作中的参与度；既要察其言、又要观其行。一方面通过沟通谈话了解本人的工作意愿和思路，另一方面还要观察其执行力，避免选出“光说不做”、“纸上谈兵”的伪人才；既要看业务水平，也要看综合素质。不仅要关注业务能力，也要考察其计划组织、沟通协调的能力等等。
　　三是以发展的眼光发掘人才。准确、高效地用人之长，就需要用发展的眼光评鉴人才，界定哪些长处、优势是弹性可变、易于培养的，哪些素质是稳定持久、难以获取的。如岗位知识、业务流程等通过培训、实践等方式相对易于获取，而思维方式、价值取向、性格优势等特质则难以改变。因此，选用人才应减少学历、经验等知识性因素的权重，尽量发掘员工的关键特质和核心素质，找到与岗位任职要求最相匹配的人。
　　第三是回答好“怎样塑造这样的人？”，解决育才途径问题。不久前，一位做HR的朋友给我讲了一个他们公司的故事，由于制度不完善，公司的一名年轻人因侵占公司财物最终被警察带走了。朋友惋惜叹道，“一个名牌大学的高材生，怎么到我们这两年就给毁了，我们到底做了什么”。这句反问给我触动很深。我想，对于员工的成长成才，企业有不可推卸的责任。一个不关注人才发展、缺少成长机会的企业难以持续发展，一个不关注员工发展，不为员工指明发展方向、提供成长指导的支部书记也是不称职的。
　　作为支部书记，应当摒弃“钱才交易、用完就扔”的短视行为，把人才发展作为企业发展的目的，而非手段，致力于将员工打造成与公司共同成长的高素质人才。建设结构合理的人才梯队，开创人才辈出的新局面，育才工作方面应做好以下三个方面。
　　一是优化员工成长的环境。一方面要为员工发挥才干、贡献智慧、展现价值创造机会、搭好舞台。遵循人才成长规律，适度授权，给予员工、特别是年轻员工适当的发挥空间和试错机会，让员工通过实践摸索提升自我。另一方面，要重视团队文化建设，在组织内部营造公平和谐的工作氛围和简单健康的人际关系，减少员工时间和精力的虚耗。
　　二是完善职业发展通道。综合考虑员工的特长和兴趣，通过工作轮换、赋予更多责任等方式，发掘员工潜力，合理规划晋升阶梯和晋升要求，完善职业发展通道，使员工形成相对清晰的职业发展前景和预期。例如员工提升时，如果只考虑员工因业务技能而获得的业绩表现，而不考虑其管理技能时，往往会出现优秀的业务人员不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。因此，职业发展不仅要明确发展路径，更要界定任职资格，并提供获取任职资格的机会。
　　三是健全员工激励机制。人力资源，源自励人。有效的员工激励以客观的绩效结果和准确的激励需求为前提。因此，在日常绩效考核机制的建设方面，应当力求导向明确、标准清晰、结果客观，并且公平透明，易于比较。在激励需求方面，应当仔细发掘不同员工的内在需求差异，如基层员工，着重基于财富分享的关系，应注重物质激励；而80后、90后员工个性较张扬、契约精神和自我意识较强，应注重平等、尊重和高参与度的关系等。作为支部书记，在辅导和激励员工时，应以客观公正的日常绩效台账为基础，针对员工的不同需求，对员工提供指导建议，实施奖惩措施，才能实现激励的长效和高效。
　　总之，基层组织识才选才育才工作是一项系统性工作，离不开具有前瞻性的系统规划、合理的选用机制和科学的评价技术。作为支部书记，不仅要重视人才工作的重要性和紧迫性，更要把握好人才标准，掌握好识才选才育才的技术和方法，使优秀员工不断脱颖而出，实现人才同企业共成长。

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