做实普惠三农服务 助推业务发展提速
xx县是一个传统农业大县、劳务输出大县，县域面积4441平方公里，居全省第四位，县辖40个乡镇，人口约98万。xx支行共有10个网点，其中农村网点5个，员工158人。近年来，在上级行的正确领导下，xx支行大力实施“金穗惠农通”工程和民生代理工程，走出了一条两大工程相互促进、相互协同、良性发展的路子，取得了较好的经济效益与社会效益。
一、基本情况及成效
xx支行以第四批新农保代理为契机，从2012年5月开始加速推进“金穗惠农通”工程，构建起了覆盖全县的现代金融服务网络，并利用这一网络平台，同步推进民生代理工程。目前，全行在县域农村布放智付通机具489台，实现了全县459个行政村电子机具100%全覆盖；成功签约代理新农保、新农合和涉农直补等三大财政惠农民生项目，年均资金规模将增至5亿元；全行依托项目发行惠农卡18万多张，累计发放财政惠农补贴资金2.1亿元。通过推动两大工程的实施，xx支行业务发展实现了：
——存款高速增长。支行连续2年各项存款净增达到5.5亿元，是以前年度各项存款净增额的1.7倍，其中由民生代理业务直接贡献的存款超过了2亿元；今年一季度又净增各项存款4.6亿元，全行存款总量达到41.1亿元。
——分流效果明显。全行电子机具累计办理金融性交易59.6万笔、金额5.5亿元，其中办理助农取款业务51.3万笔，金额1.2亿元，2013年台均助农取款交易668笔，是全省平均水平的11倍，电子机具有效率达到78%，是全省平均水平的两倍。全行电子机具有效分流了民生代理业务，极大地降低了营业网点柜台业务压力。
——渠道创收倍增。2013年“金穗惠农通”工程实现中间业务收入4.49万元，是2012年的4.4倍；今年前两个月实现手续费收入1.36万元，是去年同期的2.1倍。
——高产网点涌现。近两年来，全行培育了一批高产网点，如漆河分理处，作为一个农村集镇网点，14名员工，已连续两年净增存款超过1亿元，此外，每年还营销代理保险2000万元；还有xx陬市支行连续两年净增存款超8000万元，支行营业部连续两年净增存款超6000万元，都是全市乃至全省的高产网点。
——考核排名进位。2013年支行综合绩效考核跃居常德市分行第一名，改写了xx支行近十年来考核排名一直靠后的历史。
二、主要做法及体会
（一）强化银政合作。一是加强沟通。积极向县委、县政府及相关职能部门汇报，取得政府的支持，通过借力乡村两级行政组织协助推动民生代理和“惠农通”工程建设，极大地提高了服务效率和效果。二是联合造势。联手政府职能部门对两大工程进行广泛宣传发动，精心创作了大量通俗易懂的宣传标语，采取横幅、墙体广告、车身广告等多种形式进行宣传；为助农取款服务点精心印制了“惠农通”操作流程图和民生代理宣传折页，全面提升两大工程影响力。三是联合推动。联合县人社局、人民银行共同开展助农取款服务点的考核、评比和表彰，并给予一定的物质奖励，极大地提高了助农取款服务点的积极性。
（二）强化组织推动。一是成立两大工程领导小组。由支行行长任组长、分管副行长任副组长、机关职能部室负责人为成员，负责组织推动工作。组建了“民生代理项目营销团队”和“新农保办公室”两大团队，分别负责民生代理项目营销和“惠农通”工程建设、金融服务方案设计和日常业务督导等工作。二是做好任务的分解与落实。将任务层层分解到每一个网点，到每一位员工，制定到网点、到人的考核办法，并由行长与部门经理、网点负责人签订工作目标责任状。三是建立了工作督导制度。领导小组成员每周一例会，研究问题，部署工作，重要问题和紧急情况随时开会研究，“新农保办公室”坚持五日一通报，每旬一督查，收集和督导网点工作进度。
（三）强化考核激励。支行制订了《三农流动服务团队管理考核办法》、《三农服务点管理办法》等专项考核办法，并把两大工程开展情况纳入了部门、网点综合绩效考核，同时与费用资源配置挂钩，设置了专门的奖罚条款，对先进单位和个人进行奖励，对完不成任务，或达不到完成任务时间节点的单位和个人进行处罚，充分调动了全行员工的工作积极性。例如，去年xx支行被评为省分行“金穗惠农通工程”先进单位，支行对“新农保办公室”按政策给予奖励5000元。
（四）强化服务保障。为保障“惠农通”工程的有效运行，支行从2012年开始就组建了“新农保办公室”，挂靠个人金融部，配备三名专职人员，一台三农专用车辆，由一名专职副经理负责。其主要职责是负责与县人社局、各农保站的业务对接和协调，开展下乡流动服务，对全县惠农通机具进行巡检维护等。支行制订了详细的流动服务路线图，明确时间和路线，定时、定点对全县所有助农取款服务点进行上门巡检维护和业务指导。去年，支行流动服务组累计下乡巡检维护186天，维修机具632台次，现场进行业务培训482次，接受电话咨询1538次。
xx支行在2012年刚开始代理第四批新农保工作时，也曾有过迷茫、甚至退缩，“不敢做，不想做，怕做不好”是当时员工最真实的心态写照，今天，xx支行已经走过了这段最艰辛的日子，员工工作态度发生了积极的变化，从不愿做转为主动做，到积极做好。xx支行推进两大工程建设两年多来，感受到了汗水换来收获的喜悦，也有一些体会：
——领导重视是前提。对一个支行来说，“一把手”的态度决定了一个支行的发展方向和工作力度，只有“一把手”真正重视了，投入相应的人、财、物资源，就能够产生足够强的示范效果。特别是民生项目营销方面，必须“一把手”带头营销才能达到效果。
——政府需求是关键。对银行来说，政府的关注就是我们服务的重点，帮助政府解决困难，帮助政府树立社会形象，为政府服务、为民生服务，积极支持地方经济建设，获得政府的支持，打通财政资源配置通道，为支行注入持续发展的源动力。
——部门合作是纽带。加强与财政、人社、卫生等相关职能部门的合作，增进感情维系，获得理解和支持，能够提升服务质量和效率，达到双赢效果。
——精细管理是保障。两大工程是一个系统性的工程，需要全行完善对人、财、物的管理，制定相关的考核办法，完善发卡、布机、维护、风险控制、客户关系管理等各环节工作，提升全行资源配置效果。
——服务三农是根本。xx是农业大县、劳务输出大县，县情决定了全县的金融客户群体特点，高端客户占比少，因此，xx支行必须通过两大工程提升服务能力，扩充客户数量，实现量变到质变的飞跃。同时，农业银行的行情也决定了xx支行必须走一条与其他国有商业银行不同的发展之路，农业银行的优势在县域，三农服务网点、网络有比较优势，必须下沉服务重心，深入农村做好三农工作。
下一步，xx支行将借此次会议的东风，进一步落实上级行各项工作举措，做实金穗惠农通工程和民生代理工程，打造服务亮点，提升竞争力，唱响农行品牌。
