一、CM项目管理模式概述
　　（1）CM管理模式的意义
　　CM项目管理模式，即建筑工程管理模式，又称阶段发展模式或快速轨道模式。在CM模式下，业主会委托一个被称为建设经理的人或组织来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工和试运行等工作。其基本思想是为了加快建设进度，从而将项目的建设分阶段进行，通过各阶段设计、招标、施工有效搭接，使施工尽早开始。
　　根据CM单位在项目组织中合同关系的不同，CM模式分为代理型和CM非代理型或风险型两种。代理型CM由业主与各分包商签订合同，CM单位只是业主的咨询和代理，为业主提供CM服务。非代理型CM直接由CM单位与各分包商签合同，并向业主保证最大工程费用，如果实际工程费用有超支，超过部分将由CM单位承担，因此绝大部分CM工程在业主与CM单位间签订成本与酬金合同，以便激励CM单位进行有效的造价控制，从而双方都可分得由此带来的利润。
　　（2）CM管理模式的利弊
　　CM管理模式的优点在于：
　　1、在项目进度控制方面，由于CM模式采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期；
　　2、CM单位通过自身施工管理方面的丰富经验，可以采用价值工程等方法帮助业主提出合理化建议，避免施工过程中的大量变更。
　　3、CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任，因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险；
　　4、在质量控制方面，CM单位可以根据以往的施工经验，在材料和设备的选择方面提供合理化建议，亦为保证和提高工程质量提供了可能性；
　　5、分包商的选择由业主和承包人共同决定，减少了因原大量分包单位仅由业主确定，忽略了总承包单位意见，致使二者在现场管理中出现不愿监管或不听从管理的情况。
　　然而上述对工程有有利的条件均须要建立在建筑市场中有合格的CM单位，且业主对项目须有一个好的投资规划，对总投资控制的不确定性能承担一定风险的基础上的，而这两点恰恰是目前国内市场上缺乏的条件。
　　二、“xxx”CM项目管理模式中存在的问题
　　（1）项目概况
　　成都“xxx”项目总占地面积xx亩，总建筑面积xxx,xxx平方米，地下室为三层，总计xxx,xxx平方米。地上部分总计xxx,xxx平方米，包括11栋高层、超高层住宅，共计约xxx,xxx平方米，x栋xx层写字楼，共计xx,xxx平方米及x栋x层裙楼商场，共计xx,xxx平方米。主体结构为钢筋砼框剪结构，住宅首层均为挑高大转换层结构。
　　（2）模式选择
　　采用传统总承包模式，即先将基坑开挖、地基处理、土建结构、机电安装、电梯安装、室外总平及景观、钢结构、装饰工程切块分包。总公司组织项目部，实行管理型承包；各分包配备班子对总包负责；总公司独立承担风险。这种做法职责与经济关系清晰，总公司项目部人员相对较少，管理重心下移至分包；但管理链长、协调工作量多、管理难度大，新技术推广难，总公司风险较大。
　　最终，考虑xx建筑自身优势的情况后，集团管理层决定就此项目展开在国内的CM管理模式探索。在这种模式下，xx建筑在项目早期即开始介入，承担业主部分前期的工作，统筹规划项目整体临水、临电的接驳，与业主一同参与项目东边原市政沿河绿化带临时场地占用、施工及归还验收的方案，并对早期设计提出优化可行性方案，以确保工程质量。
　　实施思路是由业主工程管理部项目经理担任本工程项目负责人，负责统筹设计、施工、合约等所有部门。xx建筑派驻项目总监，组建项目部，实行建设部推行的工程建设项目管理和集团领导下的一级项目管理。项目部人员从集团内的土建、合约、安全、质量等部门抽调，实施中人事关系保持不变，但责任、管理、岗位和分配等归属项目部，实行动态管理。
　　（3）项目试行CM过程中遇到的问题
　　在项目初期，由我司项目部编制了《项目管理策划书》，明确了项目的组织架构与双方管理程序流程，工程进度、质量、安全管理目标和规程，成本及预算管理目标及程序，采购与招标管理方式等二十一个方面管理控制方案，同时在总包与业主间亦采用了非代理型合同模式中的最大费用加酬金的管理方式。
　　然而在此项目上，业主和xx建筑都隶属于xx集团，由于CM模式引入国内较迟，尚没有一家国内建筑企业真正有效独立完整地扮演过CM商的角色，双方对实施的条件和要求其实还没有深刻领会，在实施中管理模式仍然出现了偏差。主要表现在业主配合和设计脱节方面，预算成本控制在资金或市场出现问题的情况下双方难以达成一致，通过对比分析，也可看出其与CM模式的区别所在。
　　首先合同价在原整体预算调整时面临不断调整，利润降低的风险。国内建设工程施工合同规定可选择固定价格、可调价格、成本加酬金合同三种方式。“xxx”项目采用了最大费用加酬金的方式，其合同价由“原总包MC合同中已审批之间筑成本预算”，“基本开支费”及“承包管理费”三部分组成，原MC合同项下的分包工程由业主和CM公司一同分包，CM公司不赚总分包差价。但在项目实施至中途，因业主资金原因，导致项目延缓，已经进场的分包单位进行索赔，而这笔费用，虽不在当初的预算成本范围内，但业主要求此笔费用仍用原预算中的“不可预见费”进行补偿，导致原建筑成本中由CM公司可支配的灵活性费用减少。同时，因市场变化，现业主决定取消原住宅套内精装修的施工，在此笔精装修预算费用扣减的数目上，双方也产生了较大分歧，同时，针对因此产生的费用减少而带来的承包管理费减少，是否应有一定数额的补偿，在CM合同中并未体现，因此实际上降低了一部分CM的利润点。
　　其次业主及CM单位在实际施工过程中对双方的职责权限理解不到位，设计单位等因是同业主单位单方签订的合同，因此也同时造成CM单位对其难以进行统筹管理。国外的CM模式，业主主要承担配角，其主要参与招投标得工作，并保留最终确认权，而对分包商、供货商的选择招标往往由CM单位统筹并主持，对项目实施过程中的变更CM单位也往往具有提议及最终确认权。但在项目实施过程中，因双方对各自的职责权限理解的不够透彻，通常造成业主应由CM单位确认的工作，CM单位在等待业主下达指令，导致现场施工进度延误，或者由业主单独发包项目，CM单位也无权参与合同谈判，进而影响了总包对分包、供货商的有效控制。
　　最后设计不到位，施工图变更频繁。CM模式最主要的特点就是快速路径法，即在设计尚未全部结束前，当部分施工图业已完成，即先进行该部分施工招标，这就要求设计单位具有相当资质和实力，以对全套施工图设计有通盘的考虑和把握，在扩初阶段就能掌控全局，在深化设计、细部设计、专业设计方面也具备相应能力，如此才能做到施工图中尽量延续扩初方案，不致出现过大变动，出图前后得以良好衔接，并为专业单位后续设计创造条件。而在该工程中因业主雇用的建筑、机电结构及精装修隶属于几家不同的设计单位，虽然都能发挥自己的设计方面的长处，但没有统筹的建筑设计人员，造成很多部位在图纸、技术规范等矛盾，更改频繁，使得原本快速路径的理念亦无法实现。
　　三、结语
　　现阶段，该工程仍在施工过程中，但该项目在历经3年的CM模式中，几乎每位管理人员都针对该管理模式有着自己的理解与思考，个人认为这种模式对现阶段的国内总承包单位而言，提出了更高的挑战和要求，而在建筑市场日益成熟的今天，超越原传统总承包概念的模式也势必成为未来发展的趋势，就此建筑施工管理人员需要一个漫长的培养过渡过程，不能操之过急、一蹴而就。
　　其次，根据CM班子所需承担的工作任务可以看出，其主要担当的是咨询服务、目标控制、合同信息等管理职能，设计阶段要提供施工可行性分析、编制分包合同计划、编制控制成本预算，施工阶段除了监督检查分包商的施工活动外，更重要的是对工程进度、费用控制以及分包合同进行管理，而非仅仅强调施工经历、机械设备、技术力量等承包能力，因此无论是个人还是公司，都应该力争不断丰富自己在理论和专业方面的知识技能，管理能力，扩大自身的。知识面，以应对未来更丰富的建筑施工作业内容。
　　最后，CM的管理模式还要求原传统总承包单位加强与设计单位及其他相关单位的沟通。这要求CM单位不仅在工程实施过程中承担设计咨询服务义务，与设计和业主双向沟通，共同寻求最佳实施方案，也需要CM单位可以在承包范围内有效地对设计技术方案进行动态修正，以实现设计与施工充分搭接，而这均有赖其设计背景知识。
　　近几年，国外承包商的先进理念的进入使得原有的建筑管理管理模式在不断改变，从总承包开始，使承包管理模式沿着工程建设的五个阶段——计划、组织、设计、施工和管理，向前或向后延伸，使得建筑工程业得到综合性发展，使承包商从以施工承包为中心职能的劳动密集型企业，向以管理监督为中心职能的知识技术密集型企业转变将成为势不可挡的趋势。

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