一、对精细化管理的认识
运用“计划、组织、指挥、协调、控制”等手段对人、财、物、时间、信息等资源进行合理调配，使工作顺利进行达成目标就是管理。
“精细化管理”是比粗放式管理“更专业、更精心、更细致”的管理，其核心要求是在每一个岗位上工作都尽职尽责，把每一项工作都用心做好。精细化管理是一种管理态度，是一种管理理念，也是一种管理方式和管理习惯。
精细化管理的根本要求是在生产上要精耕细作，在管理上要精雕细刻，在经营上要精打细算，在技术上要精益求精。所以这就要求我作为一名基层车间主任，充分调动每一位员工的积极性，发掘每一位员工身上的优点，充分利用好厂里和车间的各类资源，和全体员工形成合力，实现车间的安稳长满优运行。
二、如何进行精细化管理
1.细化车间各项工作
（1）横向细化：细化工作职责，形成工作细则，做到人人明确任务。车间要做到事事有人管，事事有人担，坚决杜绝工作上的盲点，制度上的缺陷。车间已经形成了各岗位的工作职责,今后还要在生产中不断修订完善。
（2)纵向细化：细化工作流程、细化工作标准、细化工作目标，形成工作规范，达到人人落实责任的目的。比如：车间主任的工作标准是什么？班组长的职责标准是什么？车间已经制定了各项工作标准，下一步是逐步完善，重在落实。
（3)衔接点细化：细化工作交接，细化横向协调工作。松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。” 体现在基层管理者就是如何与员工做好沟通协调？体现在班组就是如何做好交接班工作？如何执行好“十交五不接”制度。
（4)细节细化：老子说：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”汪中求说：“细节决定成败”我认为细节是一种精神，一种敬业精神，一种在工作中责任心和积极性的态度。精细化管理要在庞杂的管理系统中保持对细节的关注，不注重细节的人就没有意识到注重细节的重要性，不注重细节一定是一个不专业的人。“千里之行，始于足下；千里之堤，毁于蚁穴”，许多安全事故事件都是由于忽略细节造成的。
2.量化车间各项工作
车间从5方面做好量化工作：
（1）任务指标要量化：完成生产任务指标、完成效益指标、安全指标、各种经济技术指标都要量化。车间给各个班组下达考核任务，签订业绩合同。
（2）质量标准要量化，严格执行标准，要防止“质量不达标”和“质量过剩。比如：烟气脱硫的脱硫率，脱硫效果超过500mg/m3就是不达标，脱硫效果低于50mg/m3就是“质量过剩”，就造成资源浪费。
（3）绩效考核要量化：生产的数量、质量；操作的平稳率；生产运行周期的长短；物耗的指标；能耗的指标必须全部量化。目前总厂对催化车间的要求是提高总液收，多产汽油，降低柴汽比。车间根据这种形势，专门设计总液收和柴汽比的考核公式，让班组知道车间的工作重点的那里？而且考核指标权重系数要根据市场形势和总厂要求不断变化。
（4）经济活动分析要量化：通过量化分析，找出成绩，鼓舞职工，找出差距，鞭策职工。对标先进，找出差距，找出问题，制定措施。车间每月要把帐算好，要算小账，更要算细账。“安全生产是天职，经济运行是水平”。要以尽量少的消耗，去获取尽量多的产出成果。特别是基层管理者，要会算账，通过精打细算，使每一吨原料、每一吨蒸汽、每一度电、每一滴水都发挥最大效能。
3.各项工作流程化
流程化是企业实施精细化管理的重要手段。建立最佳流程，并严格按流程办事就是实施精细化。实现工作流程化，能够减少并最终避免管理和工作漏洞，能够提高工作效率，尽量简化、压缩或缩短流程。镇海炼化的经验表明：管理制度化，制度流程化，流程信息化，可以有效促进企业盈利。车间已经制定了各项工作流程，下一步是逐步完善，重在落实。
4.各项工作标准化
标准化是精细化的前提。没有标准化就没有精细化。实施标准化可把精细化落到实处。在车间，处在同一生产单元中的职工在文化水平、技术水平、理解能力、执行能力、创新能力、反应能力、责任心、体力等方面都是有差别的，甚至差别很大。他们操作同一套设备没有标准化是不行的。
如果操作不一样，则很难确保装置的安全、平稳、长周期运行。实际上，许多非计划停工都是由于操作不标准引起的。对车间来说，特别要做到巡检标准化和工艺操作标准化。
要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序。我在车间可以体会到某项操作的操作规程编的复杂了没人看，编的简单了容易流于形式，因此编写操作规程注意方法与技巧。因此我主张操作规程必须编写的工人会看、会用、爱看、爱学，要用简单实用的语言把问题说明白、把每一步说详细，操作卡要在实际工作演练中不断修订，达到与实际相结合的目的，实现操作步步受控。比如：催化装置开厂以往点辅助燃烧室，以往需要十几个人共同完成，容易出错，还经常点炉失败，有的职工开玩笑说，十几个人围在炉子旁，都轮不上技术员点炉子，他们更没有权利点炉子；在2015年抢修开厂过程中我们点辅助燃烧室达7，8次之多，在这中间积累了丰富的点炉经验，包括点炉时的风量，压力，一二次风阀的开度等参数都做了详细记录，并据此修订了点炉操作卡，在2016，一次点炉成功，提高了劳动效率。在今后的工作中，我还要不断修订各类操作卡，使其通俗易懂，使各项操作高效、平稳、受控。
5.各项工作协同化
各项工作协同化就是大家心往一处想，劲往一处使。大家的目标一致了，行动就会一致。作为基层管理者，还要注意协调，注意沟通，是整个车间步调一致，形成合力，最大限度完成总厂交给的各项任务。
6.做好对标达标工作
车间要不断地对标先进，踏实开展“比学赶帮超”活动。车间要做好对标达标工作，跟同类先进装置比较，跟历史最好比较，跟国内先进水平比较，寻找差距，认识到问题和不足，才有机会迎头赶上。
7.各项工作严格化
部署工作严谨，检查指导严密，落实规定严格，处理问题严肃，对自己不放松，不懈怠，对职工不迁就、不纵容，切实做到事事有人管，件件都落实。有人说：“不敢批评就不要当领导，让敢批评的人当领导”
敢于批评是当领导的基本能力。许多干部不好意思批评或不敢批评，实质是管理能力的缺失，是对工作的不负责任，是对职工的不负责任。
硬起铁心肠，板起铁面孔，运用铁手腕，毫不动摇的追究责任，让“不落实者”、“消极怠工者”丢面子、丢票子。
8.各项工作精益化
精益化就是精益求精，持续改进。杰出的企业之所以杰出，不是一开始就杰出的，关键因为他们具有持续改进，精益求精的理念。
精细化管理，要从每一个工人抓起，从每一件工具、每一道工序抓起，设计出最佳的操作参数、最合理的劳动定额、标准化的操作方法。比如：催化装置反应温度过高会结焦，反应温度过低也会结焦，因此必须控制反应温度在合适的范围内。比如有时需要适当提高岗位的奖金系数，奖金系数过低了没人干，没人主动愿意学，因此奖金系数要与岗位的工作量挂钩，激发工人的劳动积极性，我们基层管理者就容易管理。
管理工作中，不让干活的人吃亏，也不让不干活的人占便宜。奖要奖得令人眼红，罚要罚得让人心服口服。
9.各项工作考核化
任何工作都要有标准，任何工作都要有考核。考核化，就是严考核，硬兑现。没有考核就没有精细化管理。作为车间基层管理者，在考核过程中，要做到公开透明，班组分数要公示，个人奖金要公示，每一分是怎么扣的，怎么得到的，要让大家心里清楚，让大家口服心服，起到激励员工的作用。
同时，掌握奖罚尺度很关键。惩罚次数多了，大家容易出现思想疲惫。因此要善于表扬人，用奖励激发员工的积极性，每次交接班我把最近做得好的职工典型给大家讲解一下，受表扬的人高兴，也能给大家起到警示作用。
三、精细化管理要身体力行。
车间主任通过开展工作使全体员工形成一种精细化的习惯从而实现管理目标。精细管理应该是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。管理者要求员工做到的自己必须做到，管理者要求员工遵守的自己必须要首先遵守。
只有自己去遵守了，才能体会到有些制度订的太严了还是太宽了。规则应逐步变化和逐步完善，车间制度要具有实用性，可执行性。对故意破坏制度的员工，有时必须强制执行，防止制度失效。
四、精细化管理要树立服务意识。
我认为管理者应该是被管理者的服务者，管理者是规则的制定者，也应该是规则的践行者。精细化管理要体现对具体管理对象的人性化关怀。把“严管理”与“真关心”结合起来，当职工确实需要帮助的时候管理者要真心实意的给与帮助。
如何树立服务意识应该是我们基层管理者应该学习的。在车间工作中，多了解工人们需要什么样的管理，管理者对症下药采用什么类型的服务。被管理者参与了，认可了，车间精细化管理会更好的推进，更有利于车间整体利益的提升。
总结
精细管理不是一场运动，不是一阵风，过后就散了，淡了。他是一个永续精进的过程，是现代企业的需求，是一种管理习惯。精细管理会使操作更加平稳，经济技术指标进一步提升，能耗进一步降低，物耗进一步降低 ，职工收入进一步增加。
我要牢牢记住并努力实践两个理念：一是管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益，而效益是职工利益的源泉。二是搞好车间管理要靠一支好的干部队伍来管，要靠一支好的职工队伍来干。
我要努力把精细化管理的理念渗透到车间的各个工作环节，为总厂扭亏为盈做出贡献。
