着力创新营销模式 有效提高创收能力
一、调整广告结构，优化频率频道投播环境
优化广告客户结构，注重由客户数量到客户质量上的转化，实现客户量与质、产品品质与频率频道品牌的和谐经营。
在先天条件不足的情况下，加强加大具有影响力的品牌、王牌节目、活动的制作力度与数量。有了能够吸引品牌类客户的节目群、活动群，整体的广告品类也能够产生能动积极结构调整。逐步摆脱依赖医疗、养生、直销专题的消极结构。
充分调动经营主体的积极性，由过去的“坐等下单”转向更加积极的跑市场。挖掘老行业的潜力，找准老行业引爆点。开发新行业，发力瞄准新的增长点。
二、研发节目新形态，与客户共同转型发展
在条件允许情况下，多挤出一些频率时段、频道时段，加大公益性节目、服务性节目、动漫节目、宣传节目份量。将公益节目、服务类节目和活动作为拉动广告的一种重要手段。利用节目与活动的升级，提升广告经营的含金量，增强广告经营的抗风险能力。同时，与大客户共同协商广播电视部分节目时段的利用，共同转型发展。在新广告法执行的危机和契机下，与客户共同研讨出一种有质量、有素质、有品位、有创新、有创收的可持续发展的节目形态。
三、有计划、有规范推行部分广告代理制，多渠道多形式拓展创收模式
“剥离制”是广告经营部门和资源代理公司合作的一种重要方式，但在广播电视的运营实践中，也发现存在很多问题，而且有的很严重。这当中，关键是要加强动态调整与统筹管理。我们把广告费资源剥离，便于代理公司凭借自身优势拓展增量，但不代表，我们不需要进行相应的服务跟进与维护。相反，这给予我们更充分的时间去进行精细化的对接与拓展。同时，面对可能产生的问题，进行精细化调整，使广告业务的通路更顺畅。
四、向全媒体升级过渡，为广告主带来全新价值
新媒体迅猛发展，导致传统媒体不断“被分众”“被边缘化”“被弱化”和“老龄化”，对此，要引入新媒体改变目前的收听、收视手段，加快传统媒体向新媒体过渡的进程。
这个过程需要投入大量的人力物力财力，我们要权衡利弊，充分论证考量。因为只有向“全媒体”过渡和升级，才能增强未来的抗风险能力。媒体融合是未来趋势，要从战略高度，将新媒体的运营作为全台未来增强经营创收能力新的希望。强化新旧媒体之间人群的重合度，探索新的盈利模式，做好新媒体与传统媒体的整合营销、体验营销和互动营销，实现我台的全媒体生存。
具体运作中，要规划建立一个基于数字化技术的全媒体广告经营互动平台，并以此作为整个广告经营的核心。打破旧的业务模式，构建一个能够实现随时、随地、能够即时互动的广告经营体系。通过全网营销和精准营销为广告主带来全新价值，满足客户多样的投放需求。以此实现，多方媒体渠道对接，全流量覆盖；采集海量多方数据，立体化精细化标签细分，大数据整合；全系统优化，保证投放越来越精准，保证效果越来越明显；广告作为商品程序化自动买卖，多方来源广告实现系统程序化一站式管理。
