引言
中层干部是企业发展的中坚力量，不仅在企业的日常运营活动中起到承上启下的重要作用，也是企业高层管理者的储备人员。选拔合适的人员作为中层干部，施以优质的培训，提升其业务水平与管理能力，不仅对于企业整体运行效率的提升有着重要意义，也让员工有更深刻的归属感，更愿意为企业效力。
近年来，随着国家经济体制改革的深化，众多家族企业迅猛发展，取得较大进步的同时也逐渐显露一些问题。一项权威的调查结果显示，相比于世界上家族企业的平均寿命20-30年，我国家族企业的平均寿命只有7-8年，造成这一困境的原因很大程度是管理体系的缺陷[1]。我国大多数家族企业尚未建立完善的企业管理制度，尤其在人力资源管理方面存在任人唯亲、人才流失等现象。
一、理论基础
（一）相关概念介绍
1、家族企业
家族企业指所有权及临界控制权全部或者部分由一个家族所有的私营企业形态；在该企业中，以血缘关系为基本纽带、以经营控制权为基本手段、以追求家族利益最大化为主要目标、以亲情第一为首要原则[2]。
我国的家族企业发展与特定的历史文化背景下，起步较晚，发展时间较短，因此相对于世界发达国家的家族企业，在发展规模、管理体系、技术水平等方面存在许多不足。
在家族文化背景下，家族企业有着区别于其他企业的特征。首先，企业的资金来源于家族，在我国主要由个人独创或夫妻联手产生，企业的发展以创始人为核心进行，以血缘等关联形成广泛辐射，企业资产、股份以及决策权等均由家族成员掌控。其次，家族企业任人唯亲。延续我国传统文化中对血缘关系的注重，企业决策者对人的信任程度建立在血缘亲近的基础上，对外人的信任感处在较低的水平。最后，家族企业的经营所有权就一直通过血缘关系传承，不会从家族外部选择继承人。
2、中层干部
中层干部是处在企业不同层次上的管理者，具有不同的职责[3]。中层干部处主要作用是在战略和具体活动之间进行协调，即将战略层次上的数据与作业层次上的数据相互适应，这也是有效制定战略的关键。通过与上下级管理人员的对话，他们在向上和向下两个方向上对战略施加影响。他们可能促进企业按照战略所规定的方向前进，也可能改变企业战略。
（二）人力资源相关理论
1、人事管理理论
人事管理指通过科学的管理方式，合理配置人员，协调人员之间的关系，促使人力资源效用最大化[4]。对于家族企业来说，人事管理制度必须足够灵活，可以根据企业外部情况的变化和组织需要及时调整人员的排列组合，确保企业管理活动的正常运行。还需要注意岗位本身与对应员工的能力、素质等方面是否匹配，为企业带来髙绩效的同时促进员工个人能力的提升[5]。人事管理理论还认为，企业要客观公正的给予员工理应得到的奖励和晋升等，而除此之外的人力资源规划、招聘选拔、绩效薪资管理等多方面工作由企业人事部门承担。
2、人力资本理论
人力资本理论由西奥多·舒尔茨首次提出，即人力资本是劳动者在企业工作时投入的知识、技术、创新理念及管理方式的资源总和，其作用远大于物质资本[6]。该理论认为，企业对员工的管理上要放远眼光，发现员工潜能并能够有效利用。家族企业文化的塑造对于企业凝聚力的提升与员工归属感的形成至关重要，及时的沟通与有效的培训都能够促进员工附加价值的产生[7]。
3、薪酬激励理论
薪酬为企业向员工支付的购买其劳动和知识技能的各种形式的酬劳，体现的是公平交易的原则[8]。公平理论中描述了员工公平感对其行动的影响，即员工的工作动机不仅仅受到自身所得报酬多少的影响，也会参照自己的相对价值，即将之与其他员工比较投入-产出比。如果比率较高，员工会投入更多的精力；如果比率较低，会对其工作积极性与工作效率产生负面影响。
期望理论认为，企业员工在很好的完成工作后，会产生强烈的动机，渴望得到上级的认可，尤其当工作结果可能带来加薪晋升时，更会积极响应组织要求[9]。
双因素理论包括激励因素和保健因素。其中，保健因素被认为是造成员工对工作不满的因素，包括工作环境、公司政策、工作安全等，如果这些方面无论得到改善与否，都不会让人产生满意感。激励因素可以给员工带来满意感，包括成就感、责任感、认可程度及发展潜力等，有利于提高员工的工作热情和工作效率[10]。
二、国内外研究现状
笔者搜集了家族企业人力资源等方面的研究成果，发现现有的研究大部分是针对企业继承人进行的，对于中层干部相关的研究较少。
（一）国外研究现状
在理论方面，学者Ding提出，吸引人才进入家族企业工作的众多重要因素中，企业文化才是决定人才去留的关键因素[11]。Bu&McKeen 认为，家族企业中的员工对物质奖励和精神表彰都十分敏感[12]。
在实践方面，法国的家族企业的中、高层干部一般仅限于家族成员担任，很少聘用外人，正因如此，相对于美国等大型的家族企业，法国的家族企业发展规模较小。在德国，家族企业之间互相参股、控股的情况较为普遍，但企业的懂事一般由家族成员担任。美国的家族企业经理与外部人员共持股份到家族内部独立控股，再到放松股权的过程，将股权分予职业经理人作为激励，并随着股权的分散，家族企业所有者对公司的掌控范围逐渐下降，但并没有改变家族资本对企业进行控制的实质。即使有些欧美国家依然由家族成员掌握企业控制权，但为了确保企业运行良好，会施行家族成员间的竞争，并且会尽量扩大竞争范围，确保“优质”传承，有的企业也会对中层干部开放股权。
在亚洲，以日本与韩国的家族企业为例。为培养员工的忠诚度，日本家族企业与其他类型的日本企业一样，对员工实行终身聘用制，员工能够将企业当做自己的家。由于血缘关系在企业中不占支配地位，非家族成员与家族成员在企业中待遇基本一致，在进行职业经理人的选择时往往也给予中层干部平等的机会。1997年亚洲金融危机爆发后，韩国家族企业管理模式发生改变，摒弃以往家族式观念，任人唯贤，更加强调团队精神，提升管理效率。
（二）国内研究现状
有学者提出，家族企业中任人唯亲的观念严重影响了企业人力资源管理，在一些重要岗位上并不相信外部人，造成家族企业内部的组织结构和企业文化亟待调整重塑[13]。陈李宏经过系统分析发现，家族企业中人力资源管理具有封闭性和歧视性等特点，造成企业在人力资源管理过渡的过程中遇到阻碍[14]。
在进行实证研究后，有学者提出，我国家族企业存在管理方式落后，任人唯亲观念盛行，管理者素质偏低，人才管理方法失当，人才结构单一，人才机制失灵等问题[15]。 有研究人员采用行为事件访谈法和问卷调查法确定了某公司中层干部胜任力模型，并基于模型建立中层干部绩效评价体系，探讨了能够有效促进该绩效评价体系运行的管理办法和配套措施，并证实该评价体系的构建和运行可以使中层干部评价从工作结果的考评转化为对工作过程的评价，便于企业有针对性地对中层干部进行培养和选拔。在我国台湾，逐渐转变管理观念，将企业管理权和所有权分开，并引入契约规制机制，避免家族成员争夺财产对企业运营造成影响[16]。
三、总结与展望
笔者在针对现有文献的研究后发现，我国大多数的家族企业均存在人力资源管理问题，包括任人唯亲、对于中层干部重视不够、忽视企业文化重要性等。笔者认为，未来的研究可以集中在以下几个方面。首先是中层干部选拔机制的建立，要明确有效的考核机制，摒弃任人唯亲的现象。其次，加强中层干部的培训，一方面提升工作能力，另一方面也可以加强与企业的关联。再次，建立家族企业监督机制，逐步杜绝由于亲戚、关系户等关系造成的工作疏忽、待遇不公等现象，重塑企业文化。最后，建立严格考评机制与薪酬激励机制，将企业员工，尤其是中层干部与企业的互利共赢的优势充分展示出来。
