浅谈企业利益分配机制的完善和激励作用
——对总裁班领导力课程学习的思考和运用
内容摘要：xx公司投入房地产市场寻求发展，要吸引人才、留住人才，当前亟需突破当前国有体制下的利益分配机制思路，以利益需求分析为基础，从分配组合机制、激励奖赏机制、处罚淘汰机制三个方面切入，建立和完善符合市场竞争规律、充分发挥激励作用的利益分配机制，从利益分配的角度为实现个人和企业的双赢奠定良好基础。
主题词：机制 利益 分配 人才 需求 激励
xx公司作为xx市上市公司，主营发、供电业务。目前，为提高企业盈利能力和整体发展能力，开辟了房地产开发业务板块。
房地产行业具有资金密集和人才密集双重属性。在中国房地产快速扩张的浪潮中，最让企业头痛的因素除了资金以外，恐怕便是人才。王石就宣称：“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”。xx公司投身房地产红海市场，由于有电力主业作支撑，有上市公司良好的公信力和融资平台，资金链优势突出；缺乏市场化、成熟的专业人才则是当前主要薄弱环节。而科学的利益分配机制正是吸引人才、留住人才的制胜法宝之一。因此，xx公司要在xx地区房地产行业相对成熟并已初具规模的的市场竞争中立足并寻求发展，当务之急，需要建立适应市场竞争规律的利益分配机制，有效发挥企业利益机制的激励效应。
xx公司主业是基础能源产业，发展相对平稳，市场竞争压力较小，国有体制下的分配模式更注重收入保障和整体平衡性，而房地产行业市场化程度高，市场竞争激烈，如果把xx公司现有分配机制照搬套用于房地产公司，会凸显诸多问题：
1.不能体现市场化管理的特点和要求，通俗地说，即便打着市场化的旗帜，其实未能与国有体制下的分配模式断奶。
2.不能遵循岗位评价和绩效管理的规律，体现核心岗位和关键岗位的市场价值。
3.不能形成有效的人才流动和储备机制。既不能形成正向流动吸引人才，亦不能形成负向流动合理淘汰人员，员工队伍配置没有活力和生机。
4.分配组合不合理并缺乏科学的激励机制，员工安步当车、固步自封的氛围沿袭，不关心企业发展，无法建立良好的企业愿景，形成共同的价值观和企业文化。
分析这诸多问题，究其原因，根结在于国有体制员工的利益基本上同企业的经营效果脱节，在分配上未能真正引入市场竞争机制，这种分配机制显然无法适应xx公司房地产在市场竞争中生存与发展的形势要求。
企业的生存与发展，必须依赖人才，依赖一支力量强大的团队，而人才和团队的力量或者说动力源泉来自哪里呢？来自利益需求。因此，我们要用市场的眼光，以利益需求分析为着力点，探索建立符合xx公司房地产发展要求的利益分配机制的思路和方向。
员工在企业中工作，希望通过一份稳定的收入满足自身生存需求，更希望这份收入能够逐步增加，提高生活质量，实现自我。这是个人价值观的一种表现方式。
在资本论中，企业开展经营活动最主要的目的，就是创造利润来实现资产的保值和增资，所以，企业价值观的表现方式就是实现利益最大化。
因此，企业的价值观和员工的价值观在这个层面上是一致的。人性具有趋利性，而追求利益最大化是企业的目标。员工人性的需求，企业予以满足，换取的是企业的需求通过员工的努力来实现。在利益分配上，我们要力争实现双赢，就应该从二者的共性中寻求最佳契合点，结合企业实际，开展科学的岗位分析及人才市场价值分析，发挥绩效管理的激励作用，建立一套科学的利益机制，满足不同层次员工的差异性需求，激发员工创造性，引导员工不断创新绩效，推动企业发展。对此，我们主要从以下三方面入手：
一、建立分配组合机制，强化责任意识。
根据马斯洛需要层次理论，人性诉求是以生理、安全等基本需要为基石，并向社会需要、尊重需要及自我实现的需要等方面逐级发展提升的。我们把这一规律加以运用，并与企业效益目标相结合，就能解决分配组合问题。
由于不同类别成员在企业中所处的地位不同，他们之间随着收入水平、受教育程度、心理结构、职业定位等方面的差异，来源于不同需要的利益也有所不同，这便造成了企业中不同成员的利益结构差异。
以xx公司房地产公司为例，其员工主要由两类构成：一部分为来自于内部竞聘的员工，一般在xx公司就职5—10年左右，主要从事行政后勤管理工作；一部分为市场招聘的房地产管理如工程管理、营销管理、财务管理的专业人才，一般有10年左右房地产行业从业经历，主要从事相关专业管理工作。
从岗位贡献及个人价值上分析：前者主要从事辅助岗位，且缺乏市场历练，知识结构和综合技能有待提升，绩效水平普遍较低；后者从事核心技术岗位，专业化程度高，对企业发展提供技术支撑，为创造效益发挥主力作用。
从个性需求上分析：前者对xx公司传统价值观认同度高，市场化意识较薄弱，因此分配需求上注重保障性和稳定性；后者富有市场工作经验，专业化程度高，自我实现的愿望较强烈，分配需求上轻保障、重激励的意识较强。
因此，根据上述分析，我们应从满足个人需求和实现企业效益的结合点出发来设计分配等级序列，充分理解员工，尊重人才，肯定价值，以分配机制满足人性基本需求，强调企业财富核心人才的贡献回报，并通过“付出—满足—付出—满足”这一良性循环持续过程强化员工行为意识，最终转化为员工对企业的责任感。
二、建立奖赏激励机制，强化竞争意识。
毋庸置疑，如果人的某种需要能够长期获得稳定而充分的满足，一切变得理所当然，人对这种利益就会降低兴趣，从而变得懈怠和缺乏动力。因此，分配组合机制既已建立，我们还需要建立一套科学的奖赏激励机制，强化员工紧迫感和竞争意识，以奖赏激励刺激员工提升绩效，工作目标上不断提高标杆，激发潜能和内驱力，让员工为自己工作，争取实现个人利益最大化。相辅相成的，员工整体绩效的提升，必然推进企业效益的提升。
一方面，奖赏激励从物质奖励角度出发，在薪酬体系上设置激励空间，主要通过低保障高提成的结构设计来实现。具体要结合企业及地区收入和生活水平现状，体现“对内具有公平性、对外具有竞争力”，在薪酬结构上以一定的基本收入保障员工基本生活需要，同时设置激励空间，加大绩效回报的收入比例，激励员工创造绩效，获得回报。
另一方面，奖赏激励从精神奖励角度出发，在个人荣誉、奖励性福利、晋升、培训、职业规划等方面设置激励空间，参考绩效考核结果的运用来实现激励。这一类奖励的激励作用，对培育员工归属感，引导员工认同企业价值观，稳定核心人才队伍等方面富有积极意义。
三、建立处罚淘汰机制，强化危机意识。
美国现代著名企业家李.艾柯卡说：“不创新，就死亡。”我们建立合理的分配组合机制、科学的奖赏激励机制，其目的即是着眼于促进高效工作，不断创新绩效，在市场竞争中取胜，所以绝不允许安步当车，反对“当一天和尚撞一天钟”，更要员工树立“无功就是过”的理念。
根据短板理论，团队绩效水平应是取决于团队成员中绩效较低的部分。我们为员工搭建发展的平台，激发内驱力，让员工自己跑起来，并且要跟上企业发展的速度和节奏要求。当员工掉队时，我们需要运用负向激励，激发员工在忧患和危机中奋起直追，迎头赶上团队步伐，否则就会成为制约发展的短板。那么为团队利益和企业发展计，并对团队其他成员体现公平起见，我们必须考虑重新选择或替换。
基于此，我们有必要建立适当的处罚淘汰机制，以减少经济收益、降低薪酬水平、职位和岗位调整以及解聘等方式让员工自行承担工作行为后果，降低企业的管理风险，避免企业较大的收益损失。当然，在处罚淘汰机制的运用中要遵循相关法规，并体现人文关怀，为员工职业发展提供适当的指导和帮助。
一整套企业利益分配机制的建立和实施过程，也是领导力发挥作用体现价值的过程。通过一套科学有效的利益分配机制，从利益分配的角度为实现个人收益和企业效益的双赢奠定了良好基础。在此基础上，辅以人力机制、运营机制的完善，加之企业文化建设，塑造企业核心价值观，共启企业愿景，激励团队齐心协力共赴目标，如此，何惧市场竞争大，何愁企业不发展？而这一切的实现，都有赖于领导力的强大作用，这也正是领导力在事业发展中的核心价值所在。
