“春天的故事”再度吹响
——安技中心“内部市场化”的优越性、可行性和有关方略
兖矿安技中心理论教研部化学组 徐岗领
摘要：本文着重分析了兖矿安技中心实行“内部市场化”的优越性、面临的难题、可行性以及有关方略。在如今情势下，中心虽困难重重，却也不是没有进路，“内部市场化”就是走出困境的绝佳契机。能否审慎的走好这一步，关系到中心和员工的前途和命运。本人相信，以中心领导的实干精神，定能排除万难，开创中心的二次纪元。
关键词：内部市场化，中心领导，民心民力
习大大主政以来，凝神聚力，打扫院庭，涤廓宇内，掌总舵避暗礁，虽有几许风浪，总算平稳至今。其间倡导万众创新大众创业，鼓励民众施展才智，各尽所能，可谓是“知民心民力”者。民心齐，泰山移；民力聚，财用足。国家如此，一个单位亦不例外。近处看来，兖矿资不抵债，入不敷出，着实危机重重；可现今国家能源结构升级经济转型如火如荼进行，后期发展空间广阔无垠，深味于此，知有所作，亦可谓机遇丛丛。在此“新常态”下，集团公司高瞻远瞩，号召各单位实施“内部市场化”，旨在齐民心协民力，劝勉员工不遗余力，奋勇争先，为兖矿的辉煌未来再烧一把火。作为兖矿下属单位，中心实宜
乘此良机，借此春风，挖掘内部潜力，尽大可能释放民智，为下一步良性发展打开局面。依本人看来，中心实行“内部市场化”有以下三大优越性：
（1）从员工角度说，“内部市场化”可锤炼员工业务能力，让员工竞争上岗，使优者脱颖、劣者知耻。相信到时会出现争当先锋和排头兵的可喜局面，再也不会为员工缺乏积极性和干劲而一筹莫展。假以时日，强者恒强，弱者积弱，“丛林法则”效应凸显，弱者因气馁不适自去，强者因吐气扬眉自留。那时的中心必定是强兵强将林立的大好景象。
（2）从中心资源利用上看，“内部市场化”可充分合理调动中心内的财力物力，使资源得到优化配置。有信心相信到时院内的一草一木、一砖一瓦都会为中心的辉煌增光添彩，“草木皆兵”会成为现实。
（3）从外部观瞻上看，“内部市场化”能打通内外，遐迩一体，浑然融为一片。在外面市场化长行的今天，中心若再秉承旧有模式，不思学习和借鉴，实有些不伦不类，只会长久的跟不上外部节奏和步调，终落得“死无可葬”的尴尬地步。
鉴于以上优越性，为更好贯彻集团公司“内部市场化”的要求，亟需摸清中心实际情况。依本人看来，中心面临以下难题：
（1） 招生规模大幅缩水，昔日学生熙熙攘攘的局面不再。由于国家政策的调整、外部竞争压力的增大以及其他原因，中心学生从以前辉煌的3500人降至现今的不足350人，降幅超过90%。此中情由既有时运不济又有人为因素，谅非三言两语可以言尽。
（2） 由于各单位都设置了安全培训部门，导致中心的职工培训受到强烈冲击。原来中心扎堆成片的培训局面转为星星寥寥，情况惨不忍睹，令人深思。
（3） 职工大学成人教育质量低下，有名无实，师不认生、生不认师情况常有，使职大恶名在外，严重限制了后续招生。
（4） 中心作为教育培训单位，在集团下属公司中处于末位，历来不受集团公司重视。这与国家倡导的“科教兴国”战略实是背道而驰，令人侧目。
（5） 随着国家环保政策的出台和能源结构的调整，煤炭前景不容乐观，各大煤炭集团纷纷中招，余波所及，中心亦不能幸免。员工工资寥寥可数，干劲不高，怨声载道；机构臃肿，尾大不掉，员工教学任务不多，养成了“打卡就走”“敷衍了事”的工作心态。这是最致命的一环。
（6） 实行“内部市场化”就要打破固有的利益圈子，禁止“山头”主义,畅行“门户开放”，反击各种盘盘勾结，为“内部市场化”的畅通扫清障碍。换句话说，“内部市场化”不是基层的“内部市场化”，而是从上到下彻头彻尾的的“内部市场化”，需要上层亲自“坐蜡烛”。如此，员工才能听从指挥，心服口服，毫无怨言，否则只是“纸上谈兵”。这是最难啃的一环。
（7） 中心作为国企下属，习惯了上支下派、按部就班、唯命令是从的工作机制。该机制死气沉沉，缺乏灵活性，与“市场化”机制枘凿不入，不利于“市场化”的推广与施行，须下一翻气力进行革新。这就需要在中心内加大力度宣传新模式的特点优点，向员工灌输“市场化”是一种必然趋势的思想，以整齐民心，为下一步工作开展做好铺垫和疏通。这是移风易俗的关键一步。
中心困难重重，弊习积酿已久，郁结成病，欲挥之斩之，非强剂猛药不能办。集团公司的“内部市场化”可谓号脉精准，天降甘霖，对我中心再适合不过。依本人看来，中心实行“内部市场化”有以下可行性：
（1） 中心领导班子坚强有力，狠抓落实，对单位和员工的现状有切肤之痛。在当今煤炭行业整体萎靡不振的大环境下，中心亦不能独善其身。可自助者天助，愈是时不在我愈要砥砺自己厉兵秣马以求转机。所以，中心重新改造洗簌间、卫生间，修整绿化带，划置停车位，新砌花砖，使校园环境焕然一新。诸如此种，恰恰反映了领导层改善自己、塑造自己以迎接任务和挑战的决心和信心。这是中心的福祉，更是我们员工的福音。有此可靠的领导，做什么事情没有保障呢？此为可行性一。
（2） 中心员工大多数是高等教育出身的知识分子，有理想壮志，不甘沉默，愿做一番事业，此为“民心”； 中心教授4人，副教授、高级讲师、高级实验师等高级职称186人，讲师、实验师等中级职称164人，一体化教师222人，师资力量雄厚，此为“民力”。顺此“民心“，凭此”民力“，领导登高一呼，响者百应，何事不成，何难不克？此为可行性二。
（3） 中心专业齐全，设施设备完善，完全可以实现多元化、全方位经营。而且具有“国家一级安全培训“资质，是邹城唯一一家具有成人高等教育的机构。诸如此种的“硬件”和“软件”，在“内部市场化”的推动下，相信能焕发出异常绚烂的光彩。此为可行性三。
“市场化”是指以市场需求为导向，以优胜劣汰为手段，通过价格杠杆实现供需平衡，达到资源优化配置、效率最大化目标一种机制。而“内部市场化”限定了市场要素的流动范围，即不能超越中心（或者兖矿）这一框架。鉴于此，本人提出以下基本方略：
一：中心成立专门的“内部市场化“领导小组，主任书记亲自挂帅，搞好顶层设计。一个单位犹如一个国家，虽大道至简，若要对下面运行没有有效的监管和调控，所谓的”市场化“就会陷入盲目性和冲动性的泥潭而不拔。顶层设计就是为此而置，依托兖矿实际，结合本身情况，对部分部门进行撤换、重组和改造。具体来说可做以下部署：以“煤”和“非煤”为两个拳头，重点出击。“煤”分为“采煤”和“煤化”，由采矿部牵头，联合机电部成立采煤培训部，由理论教研部化学组牵头，成立煤化培训部，实习实验中心作为二者的实践基地不作变动，安全培训部一拆两半分别并入采煤培训部和煤化培训部。“非煤”相对冗杂，可做如下处理：理论教研部的语文组、英语组、数学组、物理组、组成基础教育组，重点承包小学、初中和高中的教学辅导工作，协同继续教育部做好成人教育工作；理论教研部体育组并入保卫科，在保证保卫科人员基本工资的前提下，鼓励部分人员外放他处捞金；经管组和政法组并入继续教育部承担辅助成人教育工作；由于学生人数锐减，相当多宿舍空置无用，可试行外租。以上设计若能实施，可大大优化中心资源，机构设置更趋合理化、专业化、实用化。
二、收拾完顶层设计，就要制定实效可行的“市场化”政策。具体如下：鼓励各科室单干、合干，提倡择优竞标揽活，；各部门有一定自主权，根据本科室情况积极实施“走出去”战略，大胆承接外面业务，支持闲散员工下放他处赚取外快，设置“金库”，以积蓄发展力量，同时按比例上交部分款额；坚决执行“同工同酬”，根据员工创效水平实施“差别化”待遇；降低基本工资金额，大幅提高绩效工资在员工工资所占份额，以此来促成员工“肯出力、能出效”的良好局面。
三、打扫完炉灶之后，中心领导就要转头向外，扩大生存空间，为日后的发展铺路搭桥。具体做法如下：力争一切可能不辞辛苦地向集团公司要政策要支持，多多益善，不能嫌汤稀；开展新型办学模式，与校外企业、高校密切合作，提高知名度，最大努力扩大生源。
余生也晚，未能遭逢兖矿煤炭“黄金十年”，却看它走向日益潦倒的境地。然孟子云：生于忧患，死于安乐。一个人如此，一个单位亦不例外。在困难如堵、形势严峻的今天，作为兖矿人、中心人，我们所做的不应是沉睡和沉沦，而是崛起和重焕活力；在财政吃紧、资金紧缩的兖矿，我们可以暂时的依附，而不可过分的依赖。只有将自主权、决定权和发展权操在自己手中，中心的大旗才会迎风招展，呼呼作响。我相信，“内部市场化”这股风，将赐予中心前所没有的“开山采铜”的权利，它不是笼中野兽的困斗，而是另谋发展的出路。只要我们齐心协力，逆袭而上，兖矿和中心就是“此间乐，不思蜀”的家园。让我们共勉！
