近年来，我国进入一个工业化、城镇化快速发展时期，能源资源的消费处于上升阶段。在相当长的时间里，能源市场需求持续增长的势头没有变，围绕能源资源的竞争也将更加激烈。根据上述严峻形势，要形成与内外大环境相适应、有自己特色的较为规范、成熟的系统管控模式，必然要达到更高的要求。我单位不断探索研究，结合自身实际情况和业主方需求，在生产经营活动中引用创新了施工总承包管理模式，以资源最优配置实现生产经营任务的预期目标。
　　施工总承包管理模式是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。该种模式的有效实施需要规范化、科学化的管理，且在实施过程中不可避免的会存在一些问题。我单位结合目前生产任务形势，在有效施行该新型管理模式的过程中不断探索研究，针对不同条件寻求最合适的管理方法，创新形成了一套具有自身特色的集成式总承包管理模式，并得到成功运用，促进了单位人力、技术、市场资源的优化配置，综合调控能力得到强化，可持续发展能力不断增强。
　　我单位按照目前的战略目标和市场需求，在引用的总承包管理模式基础上加以深化运用，从“管理体系、人员培训、沟通协调、过程控制、质量控制、成本控制”等环节入手，不断探索管理创新机制，以达到资源利用最优化、社会效益最大化，其主要做法：
　　（一）以现场标准化建设为契机，搭建总承包管理体系
　　在明确总承包管理框架的前提下，我单位以生产运行为主线，以现场标准化建设为契机，扩大现场标准化建设内涵外延，搭建了具有自身特色的总承包管理体系。
　　一是构建单位内部标准规范。开展现场标准化建设，从井场布局标准化、设备设施配套标准化、现场标示标牌统一化、区域管理责任明确化、员工行为规范化五位一体分步推进，初步形成具有我单位特色的标准作业现场和队伍，夯实了现场管理，提高了队伍建设的整体水平。
　　二是构建分包方管理规范。成立了总承包管理领导小组，明确了各职能部室职责，制定了《总承包管理规定》，并针对分包方编制了《施工工序标准检查表》、《施工现场分包方检查表》等工作表单，完善了问题汇报流程、现场巡检流程、生产组织流程、现场技术管控流程、隐患排查流程和验收管理流程，对规范分包方管理起到了保障作用。
　　（二）强化人员培训，夯实安全管理基础
　　经分析，目前分包方低组织化是培训的主要障碍，我单位建立起一套适用、能用、管用的人员培训机制，以强化对分包方的监督管理。一是通过建立模拟培训基地，模拟现场施工环境，增强员工相关业务知识培训的针对性和有效性，提升员工对分包方的管理能力；二是通过制作方便携带的规章制度小卡片，让大家在现场随时随地都可以学习，以达到全员学习的目的；三是领导深入现场督导帮扶，向大家谈管理、谈思路，传授经验和技巧，使现场人员管理经验迅速提升。
　　（三）实现有效沟通协调，确保工作做实到位
　　一是在纵向沟通上，积极与业主交流汇报，主动为业主排忧解难，想业主所想，急业主所急，和业主融洽相处。通过与业主方定期举行座谈会、与上级部门沟通等举措，有效获取管理意见，做业主方满意、分包方认可、上级部门肯定的管理方，达到“和谐友好、互利共赢”的目的。
　　二是在横向沟通上，与分包方坚持管理“四会”制（月会、周会、晨会、专题会），及时沟通生产信息，对生产过程中存在的问题进行分析，找出解决问题的办法，落实解决问题的部门、大队，确保生产管理工作按计划安全高效、优质有序运行。
　　（四）强化现场过程控制，确保施工进度
　　一是建立标准时间。制定了一套从工序作业时间标准，根据标准作业时间对分包方、各工序、各环节进行管理控制和考核，提高了管理效率和施工时效。
　　二是编制进度计划。以主要工序、关键环节节点运行计划为依据，结合生产时效指标，按年、季、月编制下达生产运行计划，将计划细化至分钟，并按天、周、月检查计划完成情况，做到“以天保周、以周促月、以月保季、以季保年”，确保了工程施工有序开展。
　　三是优化管控流程。完善“以生产调度为核心”的生产运行机制，实现调度和生产现场、调度和分包方的信息直接对接，改过去的生产管理“层级式”为“扁平式”，大大缩短了信息传递时间，减少了现场的非客观因素停待时间。
　　四是建立靠前机制。建立“三个靠前、五到现场”工作机制，做到“靠前指导、靠前协调、靠前服务”，“生产组织协调到现场，突发险情排除到现场，事故处理到现场，检查验收整改到现场，工作督办落实到现场”，缩短了响应时间，确保了生产高效运行。
　　（五）严把“三关”，确保施工质量
　　严把准入关。一是将作业资质、能力作为准入评审重点；二是把好分包商施工前安全教育关；三是把好分包方安全生产关，在生产组织过程中切实加强监管，确保现场施工安全整体受控；四是把好分包商监督考核关，对考核不合格的分包商坚决给予清退处理。
　　严把设计关。通过优化设计管理流程，明确职责分工，对重点井、复杂井和施工中存在的技术难点进行提前论证，确保施工质量。
　　严把现场关。一是推行基层队--大队--公司--业主方“四级开工验收”管理机制，严格按要求从生产技术、设备物资、安全环保等方面细化开工验收检查标准，尤其重视基层队对分包方的预验收效果，对验收情况实行问责制，确保开工前软硬件均满足施工要求；二是采取联合办公、专项检查、现场督办等有力措施，强化对分包方的指导监管工作，确保生产运行指令和保障措施全面落实到位；三是落实重点工程领导驻井规定，实施公司、部门、大队领导现场挂牌督查管理，确保生产平稳运行；四是建立隐患排查机制，对分包方进行月度、季度隐患排查，将隐患排查开展情况纳入对公司部门、大队的绩效考核指标；五是围绕“效率、安全、装备、人员、工作量”五大方面建立对分包方的考核指标，抓实验收考核，以经济为杠杆促进现场总承包管理。

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