管理抓现场，队伍树标杆，强力打造铁军品牌
近年来，公司紧密围绕总部发展战略和建设目标，以科学发展观为指导，强力推进队伍发展。深入贯彻“基层强则公司强，基层弱则公司弱”的队伍建设理念，以队伍标准化建设为手段，坚持 “培训不离岗、课堂在现场”，通过抓好基层班子建设、现场基础管理和员工技能素质提高等，夯实了队伍发展基础，有力地促进和保证了井下近几年的快速发展。
一、队伍建设主要做法及效果
1、强班子创机制，抓基层打基础，队伍管理不断提升
（1）强化基层领导班子能力建设，打造标准化管理团队
实施“三谈一查”。采取与基层班子谈，与班组长谈，与普通员工谈，查阅基础管理资料等方式，深入各基层队，对现场管理和队伍建设存在问题进行分析研判，讨论制定整改方案和措施抓整改。以不讲客观，只讲主观的方式，查找出各基层队现场管理和队伍建设的问题共294个。各大队分别制定了整改方案和措施抓整改。
落实“帮扶”举措。公司和大队班子成员采取分片包干、责任到人的帮扶方式，一对一定点帮扶，全面落实帮扶措施，认真落实三个必须，即大队必须每周对基层队长帮扶一次，基层队长必须参加大队每周生产例会，大队帮扶领导必须参加基层队每月职工大会，强力推进帮扶工作。通过“一对一”帮思想、帮管理、帮安全促进基层班子驾驭能力、管理能力、协调能力、统筹能力和学习能力的提高。
强化培训提升。通过举办现场管理技能提升培训班，购买学习书籍，开展“读一本好书、写一篇体会文章”活动，全方位提高基层班子能力素质。
推行“末位淘汰”机制。对当年连续四次考核均居末位的队长及时调整，提高队长的责任意识和竞争意识。
通过多措并举抓班子，推进了基层班子综合素质和管理能力的提升，班子的责任意识、大局意识、政治意识、危机意识普遍增强。基层队班子在现场一线带队作战过程中，真抓实干、政令畅通，执行有力，管理有序，已成长为一支支思路清晰、勇担责任、奋发有为、拼搏奉献的优秀管理团队，英勇奋战在各大工区。
（2）强化基层党组织建设，有效发挥党员先进性模范作用
党委和各党支部通过开展“党员星级目标管理”、“党员帮带责任卡”、“入党纪念日卡”、“党员承诺制”、“五带头、五领先”活动等，党组织的凝聚力和党员队伍的先锋模范带头作用得到较好发挥。同时，针对生产一线党员偏少的现状，积极推行“双培”，较好地加强了生产一线党的建设。
（3）强化政工网络建设，思想政治工作向生产一线有力延伸
结合队伍发展新情况，探索出在改制后的基层队设政工干事、在班组设政工员，形成“党委-党支部-基层队政工干事-班组政工员”的四级政工网络，通过“早、细、准、实、活”工作法、“六必谈、五必访”工作法、“三三三”工作法，把思想政治工作从形式到内容较好地延伸到了生产一线，在保障一线队伍稳定、凝心聚力促发展等方面作用突出。
（4）创建三级竞赛体系，形成良好竞争氛围
创建了大队、基层队、员工三级竞赛体系，扎实开展建标、对标、追标、创标活动。每季度对大队、基层队、员工考评一次，评出“红旗大队”、“明星队”、“明星员工”，奖励先进，帮扶后进，抓两头，促中间，使大队之间、基层队之间、员工之间形成你追我赶的竞赛热潮。通过“五结合”（与完成全年目标任务相结合、与全员成本目标管理相结合、与改善经营管理建议相结合、与队伍管理相结合、与创先争优相结合），推进公司快速健康发展。
2、现场制胜塑造公司品牌，队伍竞争力不断增强
（1）落实岗位责任制，提高执行力
针对经营特点，对岗位职责进行编写、修订，发至各基层队，结合“三在岗”（学习内容在岗位上落实、基本功在岗位上实践、学习效果在岗位上体现）学习活动的开展，分阶段、有层次、多形式地使岗位责任入脑、入心。
（2）完善制度建设，实现规范化管理
围绕制度标准化、信息化工作总体要求，坚持“标准化和量化相结合”以及“规范性与创新性相结合”原则建立健全标准化制度管理体系，并对制度进行系统梳理和评估。同时，对各基层单位制度也进行重新梳理，重点针对各施工现场基层队伍的相关制度进行整合修订，基本确定了基层队统一规范的通用管理制度，包括：基层班子工作制度、行政管理制度、队伍管理制度、基层会议制度等，为推动基层队伍工作高效、运行顺畅提供了保障，也为基层队伍精细化管理提供了制度保证。
（3）实施精细化管理，提升现场管理水平
实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是工程企业现场管理水平提升的必然选择。公司大力实施精细化管理，以全员成本管理为重点，创新现场管理方法，进一步关注细节、精准要求，极大地提升了现场管理水平，生产时效得到一定提高。
建立组织保障体系，确保全过程管控。公司—基层大队分别成立了由“行政主要负责人”任组长，生产、财务、市场、工程技术、物资装备、人力资源、安全环保等相关部门共同参与的全员成本目标管理领导小组，下设日常运行管理办公室。通过强化生产过程管理及节点控制，贯彻落实全员成本目标管理工作。
形成激励约束机制，确保降本增效。通过完善绩效考核管理制度，将管理与标准化建设纳入季度和年度考核，从施工质量、安全环保、成本管理、作业周期等方面深入现场，真实考核，真正达到降本增效、奖励实绩的目的。
狠抓节点控制，提升管理效能。构建了“目标、运行、责任、考核”四个节点控制体系，利用职代会分解落实全年目标任务，与效益挂钩，增强了各级管理者责任意识、目标意识。
再造生产流程，保障运行畅通。以调度为核心建立生产运行主程序和子程序，有效解决施工作业“点多、面广、战线长”及生产信息“散”的问题，确保生产高效运行；建立关键环节分级监控流程，对现场作业实施“公司-大队-基层队”分级监控，关键作业重点监控，关键环节领导到场，加强现场作业安全风险点管理。
实施挂牌管理，生产平稳运行。在不影响现场正常生产运行情况下，实施公司、部门、大队领导对基层队的挂牌督查管理，做到“三个靠前、五到现场”（靠前指导、靠前协调、靠前服务；生产组织协调到现场、突发险情排除到现场、复杂事故处理到现场、检查验收整改到现场、工作督办落实到现场），确保生产平稳运行。
制定阶段作业时间标准，提供量化考核指标。制定了分阶段分工序的作业时间标准，根据标准作业时间对各工序、各环节进行管理和考核，以加强施工作业时间标准化管理。
（4）作业现场标准化，队伍形象不断树立
坚持“外化于形、内化于心、体现于行”的标准化建设管理理念，通过采取选点建标、试点运行、完善标准、定标推广的运行模式，从布局标准化、设备设施配套标准化、现场标示标牌统一化、区域管理责任明确化、员工行为规范化五位一体分步推进。通过现场标准化建设的强力开展，初步形成具有特色的标准作业现场和队伍，夯实了现场管理，促进了“三基”工作的进一步深入，提高了队伍建设的整体水平。
3、素质强队狠抓人才建设，队伍整体水平上台阶
“人才是第一资源”，经过多年的培育与沉淀，形成了“人人是人才，个个有舞台”的“苗圃”理念、“企业成就员工，员工强盛企业”的人才理念，紧紧围绕改革、发展、稳定大局，在培养人、尊重人、依靠人、关心人，发展人等方面形成了一些好的做法和经验。如在培养人上，以三支人才队伍建设为依托，建立了内部三级培训机制、差异化培训模式，制定了人才中长远发展规划、梳通了人才成长成才通道，与大专院校和科研机构合作，建立产学研基地，采取“层级包围法”、“岗位培训法”、“角色换位法”、“目标培训法”、“交叉培训法”等方法有效开展师带徒，多措并举抓岗位练兵和现场演练，促进了各类人才的脱颖而出。
二、队伍建设工作开展的几点体会
——坚持基层班子建设，提升队伍精气神，是队伍建设的关键。“火车跑得快，全靠车头带”。基层班子建设始终是队伍建设的重头戏。这些年来，公司一以贯之地坚持班子建设，打造负责任、有能力、大作为的和谐班子团队，以领导帮扶基层班子为契机，紧紧围绕“赢心、巧管、强脑、激兴”四个关键词，狠抓“示范带动、科学管理、教育培训、考核奖惩和检查监督”五项机制，创新思维，创新开拓，主体管理，节点运行，成就了负责任、敢担当、干事业的干部团队，成就了具有强大凝聚力、战斗力的员工团队。广大干部员工这种精气神迸发出无坚不摧、无往不胜的强大能量，推动着公司攻坚克难、负重奋进，创造出了一个又一个的发展辉煌，成就了公司大作为、大发展。
——坚持精细管理，锐意开拓创新，是队伍建设的保障。管理出效益，精细管理出大效益。公司以创新的思维研判形势，以战略眼光准确把握发展，创新管理模式和精细管理措施，大力推行基层队管理帮扶、现场标准化建设、比学赶帮超等各项行之有效的精细管理活动，确保了管理工作的强势推进，赢得了发展先机和竞争优势，为公司稳健发展提供了强有力的管理支撑。
——坚持以人为本，以榜样激活潜力，是队伍发展的源泉。人力资源是企业最宝贵的资源。只有尊重劳动、尊重人才，才能为企业发展创造良好的人文环境。公司始终坚持以人为本，秉承“人人是人才，个个有舞台”的人才理念，运用苗圃理论原理，大力培育各类人才，采取相马与赛马相结合的人才选拔、培养和使用机制，在赛中相，相后赛，赛中选良才，为人才成长搭建施展才能的平台，建立人才成长后备库，通过赛马，把有一定潜质的纳入人才库，实行人才培养分级负责、多岗锻炼、交叉使用，既注重实干能力的培养，更注重政治品行的锻炼，既培养锻炼他们综合素养的全面提升，更关注他们道德品行的修炼程度，强化敬业精神和责任意识，锤炼他们积极向上、永不满足的进取精神和越战越勇、越挫越勇的坚强意志。在人才的使用上，始终坚持德才兼备，以德为先，任人唯贤，不唯文凭唯能力，不唯亲疏唯潜能，不拘一格降人才，促进了人才队伍建设，培养造就了一支奋发有为能征善战的员工队伍。
三、目前队伍建设工作存在的不足及下步工作重点
回顾过去的工作，成绩是喜人的，同时也还存在不足，主要体现在：一是队伍建设还不够规范化，队伍的整体素质还不高，还不能很好适应公司大作为、大发展的要求；二是队伍品牌还不够亮，现场制胜”的管理理念还没有在全员中树立和践行，主体管理、队伍帮扶还需持续拓展和深化；三是政工人员素质还有待提高，特别是要加强兼职政工人员文笔锻炼和提升。四是基层队班子力量还不够强，部分基层队班子还没有配齐。五是员工队伍素质提升，推进三支人才队伍建设，为队伍发展注入活的灵魂，引领队伍发展，这些方面创新探索的力度还不够，方式方法还不多，还需持续努力。
对存在的问题和不足，我们将引起高度重视，用战略眼光审视形势，用发展的思维面对风险和挑战。在新的发展机遇面前，我们必须始终保持高昂的士气，始终保持干事创业的志气，始终保持艰苦奋斗的风气，始终保持跨越式发展的锐气，不断推进基层队伍建设，为锻造素质优良、作风过硬的一流西南工程铁军提供更加有力的保障。下步要继续围绕“做强基层队，做实政工网络，夯实稳定和发展基础”的队伍建设指导原则，切实做好抓好以下几项工作：
以班子建设为龙头，持续提升基层队管理能力。能否实现提高发展质量和效益年度目标任务，关键点和落脚点在生产一线现场。基层队班子能否担当重任，实现一流队伍建设目标，完成年度目标任务，起着决定性的作用。一是继续落实好帮扶机制，丰富管理方法和手段、指导制定管理措施，敦促做好日常各项管理；二是进一步推进基层队班子自身建设，切实增强管理的民主性、科学性。发挥好班子会、队委会的职能作用。发挥好各管理层和管理人员的能动作用，团结带领一班人安全高效节点推进基层队的各项工作；三是加强基层队和谐稳定建设。基层队管理者不仅要管生产、管技术、管施工节点，同时还要管好队伍的和谐稳定，政工干事和政工员要主动进位，多做工作，努力促进员工和谐幸福。
以帮扶为着力点，不断提升队伍整体素质。一是把帮扶工作作为基层队全面建设的重点，基层队班子成员要定点、定人帮扶班组长和其他管理者；班组长和其它管理者要定人帮带员工，以“师带徒”形式，做到帮带一般员工全覆盖；二是针对落后员工和新员工，要实行多重帮带，划分好帮带界面、职责和目标。帮带也要实行消项管理，增强帮带的针对性和考核奖惩的实用性，促进员工技能快速提升。
以标准化建设为抓手，持续推进现场制胜理念实践。一是持续强化员工观念。要从基本认同逐步向高度自觉转变，从“要我标准化”的被动式向“我要自觉标准化”的主动式转变；二是加大“外化于形”的推进力度；三是加强“体现于行”的落实和管控。建立健全标准化建设的管理机制和监督考核约束机制，围绕制度标准化、管理流程标准化、规程规范标准化、形象标准化目标，打造行业标杆企业。
