根据公司党委的统一安排，最近一段时间，我认真学习了《矛盾论》这部毛泽东同志的经典著作。以前，这部论著自己也曾经阅读过，但今天读起来却有了更深的体会和认识。特别是在在学习中，不自觉地就联系起自己的工作实际，一方面注重融会贯通文章中所提出的一些基本观点，另一方面又充分运用这些基本观点来解释和回答自我在思想上、工作中遇到的各种疑难问题，很受启发，也很有收获。
　　一、科学认识矛盾。
　　矛盾存在于一切事物的发展过程中，每一事物的发展过程中存在着自始至终的矛盾运动。比如，党内不同思想的对立和斗争是经常发生的，这是社会的阶级矛盾和新旧事物的矛盾在党内的反映。党内如果没有矛盾和解决矛盾的思想斗争，党的生命也就停止了。所以说不论是简单的运动形式或复杂的运动形式，不论是客观现象或思想现象，矛盾是普遍地存在于一切过程中。正如我们公司，从它的诞生之日起，就始终存在着装备制造企业普遍存在的产与销、出产进度与质量控制、技术与成本、管理与操作、运营效率与合规考核等方方面面的矛盾。《矛盾论》认为矛盾不仅具有普遍性还具有特殊性，这种特殊性表现在：各种物质运动形式中的矛盾都带有特殊性，两个认识的过程一个是由特殊到一般，一个是由一般到特殊，矛盾在其相互联结上具有特殊性，在过程发展的各个阶段中也有其特点。从中我们可以知道矛盾的普遍性与特殊性是相互联结的，也是可以相互转换的。公司的产销矛盾突出问题，虽然说是装备制造企业的普遍矛盾，但在一定程度上又有它的特殊性。由于企业连年亏损，被国资委列为挂牌督办的特困企业，按照治理政策，人员分流成为一项扭亏的刚性任务，因此近年来有近**人以离岗歇业、内部退养等方式离开企业，这些人当中有骨干力量，特别是操作一线岗位技能熟练职工的离开，造成生产上量后出产困难的局面，这时的产销矛盾就是我们公司的特殊矛盾。由人员分流造成的技术、管理等骨干力量的流失，也造成公司目前冗员与结构性缺员的矛盾异常突出，在一定程度上也是由一般的结构性冗员和缺员的矛盾变成公司的特殊矛盾。因此，公司要实现高质量发展就必须加强产品规划研究、突出企业发展规划引领，聚焦主导产品、深化业务重组和机构优化改革，释放企业经营发展所需的各方面的人才资源，在不大量增加人员的情况下，解决人才缺乏与生产上量的特殊矛盾。
　　二、学会分析矛盾。
　　1、学会用全面联系发展的观点分析问题
　　公司改革重组以来，形势环境变化之快、改革发展稳定任务之重、矛盾风险挑战之多，产品研制难度之大，市场销售变化之快，员工思想之活跃，对我们公司管理考验之大都是前所未有的。
　　在上述形势下，用什么方法来认识问题，影响着对问题的研判。这种形势要求公司领导干部更要有善于破解难题、化解矛盾的科学思想和工作方法，结合公司不断发展变化的情况，认真学习用好用活《矛盾论》，是一个重要途径。要坚持用全面的联系的发展的观点发现问题、分析问题、解决问题，坚持两点论，分清主要矛盾和次要矛盾，抓住事物的主要矛盾和矛盾的主要方面，对具体矛盾进行具体分析，才能抓住重点、切中要害，使问题迎刃而解。在解决突出问题时，还要做到兼顾一般、统筹协调。如果忽视次要矛盾或矛盾次要方面，主要矛盾或矛盾主要方面也难以解决好，随着事物的发展变化，次要矛盾或矛盾次要方面也会转化为主要矛盾或矛盾主要方面。所以，坚持矛盾分析的方法，提高辩证思维能力和科学决策能力，才能不断解放生产力，发展生产力，促进公司高质量发展。
　　2、抓住影响公司发展的主要矛盾
　　要深刻地认识公司在主要矛盾上发生的变化。对于公司来说，首当其冲的就是要尽快扭亏，力争为公司在集团公司的立足获取多一点的可能和大一点的空间。其次，收入水平与员工对美好生活追求的矛盾也日益突出。员工收入低影响到三支人才队伍的稳定。
　　对于成都压缩机分公司来说，主要矛盾集中在如何将压缩机业务做强做专。具体体现在：在质量方面，设计质量不高、工艺水平不高、制造水平不高、产品质量不稳、基础理论研究不够(振动分析、脉动分析、有限元分析)等问题严重阻碍着公司高质量的发展；在生产和市场开拓方面，安全基础不牢、生产能力不足、应用领域不广等因素使公司在高质量发展的过程中存在着风险和阻碍。
　　三、努力解决矛盾。
　　1、以担当的勇气对待营销中的矛盾
　　目前，公司进入扭亏解困的关键时期，作为营销龙头，开拓市场、增加收入责无旁贷，但同时也面临着三大主要矛盾和难点。对市场而言，难点就是卖点，就是经济增长点，就是企业发展的机遇，需要我这个分管领导带领着营销团队以担当的勇气，逐一解决矛盾、攻克难关：
　　一是灵活应对市场变化与体制机制不相协调的矛盾。解决这个矛盾就是要破除管理障碍，形成一个同市场完全对接、充满内在活力的体制机制。
　　二是依法合规与商业经营模式日新月异的矛盾。解决这个矛盾需要在保证依法经营、合规发展的前提下，及时跟进市场变化和商业模式的快速更新，提高对市场需求的获知能力和对市场变化的响应能力，发挥互联网+、电子商务平台、供应链可视化、管理信息化等新生模式作用，保障企业健康发展。
　　三是传统业务稳健发展与加快新业务拓展矛盾。解决这个矛盾要在巩固发展传统业务和原有市场的同时，注重观大势、谋全局，抓住175产品的推广应用、把握气体机发展的市场机遇、密切跟踪中石油海外项目的进展，打造主业突出、相关业务协调发展的业务格局，培育更具价值性的经济增长点，切实提升公司的竞争实力。
　　书一读就有心得，是不可能的。由体会到领会，还要费一番苦功夫。我今天就学习《矛盾论》与大家交流一点想法，不能叫心得，充其量算得上是篇读后感，不正确这处，请大家批评指正。
　　2、以精益的管理解决生产中的矛盾
　　在生产管理方面，目前企业生产任务繁重，各单位都在加班延点工作，但目前来看，工作成效不明显，成本降不下来，效益提不上去，造成这种现象的根本原因，也就是生产工作的主要矛盾，还是我们大家缺乏精益管理的意识。
　　精益管理，提倡的是“消除浪费、持续改善”，也就是要通过对生产方式进行不断的改进，消除原材料的浪费，进一步完善操作程序、提高产品的质量，进而缩短产品的生产时间。精益生产和浪费是直接对立的。而目前，企业存在很多浪费现象，比如闲置的库存、不必要的工序、超过需求的生产等，这些都是日常生产中大量存在的问题，正因为大家缺乏对精益管理的认识，造成了现在很多情况与精益管理的理念相违背，企业生产工作达不到较为理想的状态。
　　生产管理工作矛盾的主要方面，还是体现在广大员工对精益管理的认识程度不够高，习惯性的依照传统的经验做事情。生产计划如果不能按照精益生产的要求去实施，将会造成更大程度的人力、物力的浪费。
　　下一步工作，我想应当注重培养广大职工精益生产的意识，工作中，要时刻从源头上、意识上考虑，是否符合精益生产的要求，这也要求各单位领导要带头学习，积极带领大家了解精益、参与精益，引导全员参与进来，群策群力地加入到企业自我改善中来。
　　在精益生产管理方面，主要矛盾依旧体现在职工缺乏对精益生产的认识，而矛盾的主要方面则体现在，习惯性做法占主流，员工不会干、不愿学、不想干。
　　精益生产工作是一种新的管理模式，加快推进精益生产，是向高质量发展进军的必然之路，如果我们继续原地踏步、闭门造车，注定会被社会淘汰，所以各级领导干部及全体员工一定要加强学习，按照精益生产讲师的要求，落实到工作各个环节，做到学以致用，指导各项工作有序开展。要列明工作计划，逐条落实整改发现的问题，只有这样，才能确保企业精益生产管理工作长效运转、行稳致远。
　　3、从精准研发、质量提升方面助力扭亏解困这一主要矛盾的解决
　　（1）引领全体研发人员明确研发任务和努力方向
　　在研发方面，离“标兵”越来越远，离“追兵”越来越近，是公司面临的紧迫形势。公司年初成立了首批七个攻关项目组，还承担了“电动钻机175柴油机发电机组现场试验”、“压裂车用动力机组研制”、“油田装备(动力)试验基地完善建设”、“油田装备试验基地新技术开发”等四项集团公司级项目。这些项目都是公司当前的急需，都是必须下大力气努力推进完成的“硬骨头”。
　　（2）突出研发实效性和针对性
　　要始终聚焦市场，把主要产品做精做专、做优做强。狠抓产品性能提升，加快通用化、标准化和国产化进程，提高产品通用化和标准化率，推动零部件国产化研究。强化研发与市场的结合，坚持以市场需求为导向，提升整体解决方案的能力，引领和贴近市场。
　　突出研发围绕市场转、围绕应用转、围绕效益转，提升研发实效。梳理工艺现状，加强工艺攻关，持续工艺优化，进一步提升制造效率和质量水平。根据市场开发需求，提高技术响应能力和速度，为营销售前、售中、售后提供有效的技术支持和指导，做好营销重大技术问题的指导和处理。
　　（3）加强项目管理，提升研发水平
　　加强项目管理，确保立项项目按时保质保量的完成。研发项目的开展依托项目经理负责制，做好定负责人、定费用、定进度的项目三定工作。严格项目节点考核，组织对项目的执行进行评价和验收，坚持“自主开发与对外合作”相结合，在基础研究上坚持对外技术合作，在应用研究上坚持自主开发。同时，积极开展项目后评价，确保所立项目见真效、见实效。

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