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电力科学发展观心得体会:以科学发展观统领干部人事工作
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  省地方电力(集团)有限公司以科学发展观为统领,按照以电力市场为中心,以电网建设为先导,以安全运行为保障,推进四个业务单元的体制机制转换,提升综合管理水平,建设服务型现代企业的总要求,从公司机构设置、干部选拔考评、建立激励约束机制等三个方面入手,实现集团公司又好又快的科学发展。

  按照市场化发展、公司化运营、专业化管理的原则,建立横向协调、纵向贯通、功能合理、运转高效的管理机制。省地电集团公司从政企合一的管理局整体改制而来,受传统的计划经济体制和垄断思想的影响较深,在体制、机制和管理方式等方面的行政色彩比较浓。按照省委、省政府和国资委的要求,省地电集团公司明确公司发展战略,明晰供电、发电、辅业、多种经营四个业务单元划分的思路,稳步推进公司化改造,实现从行政性企业向现代公司的根本转变。调整省、市、县三级公司的职能,集团公司下放相应的职权,做实、做优市级分公司,使全系统的职能配置实现最优化,为专业化、精细化管理和经营机制转换奠定基础。目前,8个市供电(电力)分公司都已经成立,市级公司化改造任务已全面完成。与此同时,县级公司化改制和发电、辅业、多经单元的公司化改造试点稳步开展,最终目标是形成总分公司和母子公司为主要形式的公司体制,进一步适应市场经济的要求,形成以市场为中心的现代企业组织体系。

  人才是企业的第一资源。省地电集团公司坚持以人为本,把好进人关、着力培养人、合理使用人、待遇激励人、关怀凝聚人,不断加强以五支人才队伍为主体的员工队伍和领导人员队伍建设,着力提高员工和领导人员素质,为建设现代新国企打好基础。一是逐步建立选人用人新机制。制定公司2008-2010年人力资源规划,推进由人事管理向人力资源开发管理的转变。加强人力资源计划管理,规范定编、定岗、定员的用工管理制度,按照供电、发电、辅业、多种经营四个单元,制定劳动定员标准,确定人员总量,严把进人关;推行公平、公正、公开、择优的用人新机制,对新进人员择优录用,引进高素质的专业人才;各市供电分公司和电网运行中心的人员公开招聘,取得了良好效果。二是加快五支人才队伍建设。提出了建设企业家、经营管理、生产技术、政治思想、技能人员五支人才队伍的目标,广泛开展全员培训。对各级管理、技术、政工和技能人才,给予相应的荣誉和待遇。几年来新增高级职称人员93名,聘任首席技术能手和技术能手39名。

  创造一个公平、平等、竞争、择优的人才成长环境,形成人尽其才、人才辈出的人才成长机制,建立有利于人才脱颖而出的制度。三是加强领导人员队伍建设。结合公司化改制,省地电集团公司以形成干部选拔任用科学机制为指针,结合自身实际,在大量调查研究、充分听取各方建议意见、借鉴省内外电力企业成功实践的基础上,制定领导人员选拔任用办法、领导人员监督管理办法和后备领导人员管理办法,进一步改进对领导班子和干部的考察评价办法,丰富考察手段,创新考核方式,推行干部四化。集团公司用8个月时间,扎扎实实完成85个领导班子和286名领导人员的考核。结合公司化改造,调整领导人员135名,一批政治素质高、领导能力强、专业知识丰富、有基层工作经验、群众公认、廉洁自律的干部走上了领导岗位;8个市级分公司领导班子的平均年龄比调整前下降8岁,中高级职称人员比例提高27%,结构明显优化。经过几年努力,省地电集团公司各级领导人员的平均年龄显著下降、具有高级职称和大专以上学历的人员比例大幅上升、女干部人数进一步增加,干部年龄结构、学历水平和职称等全面优化,为科学发展创造了条件。

  按照效率优先、兼顾公平的原则,建立岗位靠竞争、薪酬凭贡献的收入分配机制,实施经济激励和职位激励,让有贡献的人得到实惠;制定年度经营业绩考核管理、企业负责人任期经营业绩考核、企业负责人年薪制管理、岗位工资新标准等一系列制度,健全绩效考核体系,公正评价各类人员的工作业绩,依据考评结果给予奖惩;建立专业技术职务聘任制,提高国家执业资格人员、高级职称人员和高技能人员的待遇,对公司急需的人才实行岗位津贴。将尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造落到实处,省地电集团公司根据电力企业的实际,实行新的经营业绩考核管理办法,把经营效益与单位及经营者的业绩挂钩考核,以考核落实经营责任,实现经营目标,体现工效挂钩,形成用效益增加工资、用指标考核企业、用业绩评价干部的考核机制;加强经营业绩考核管理,定期发布四个业务单元的经营业绩;加强领导人员任期和年度经营目标考核,强化激励约束,调动各级经营者的积极性和主动性,集团公司激励机制的主体制度基本形成。建立健全四个业务单元的内部激励机制,推出县局、站所和员工个人绩效考核办法,把经营责任考核落实到每一名员工,形成从集团公司总部到市公司、县局,再到站所和员工个人的激励体系,创造出万马奔腾的良好局面。

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