摘要：xx银行xx分行自成立来，稳扎稳打推进业务发展，攻坚克难取得了一定进步和喜人的成绩。但是，xx分行也同样面临着存款增长乏力、客群开发深广度不足、员工能力有待提升等等新分行的问题与挑战。逆水行舟，不进则退，xx分行积极响应总行号召，广泛运用“精益六西格玛”对现有流程进行了优化和改造，取得了较好的成效，同时也发现了一些问题。下一步，如何在经验总结和成果推广的基础上，进一步推动“精益六西格玛”在xx分行的运用，有效推动业绩增长、维护客群稳定，化解各项风险压力意义重大。
　　文中将分享关于“如何加强‘精益六西格玛’在xx分行的应用和推广”的思考。
　　关键词：精益六西格玛；流程管理；战略转型；效益提升

　　引言：精益六西格玛是精益管理与六西格玛管理的有机结合体，对于银行改进内部流程，提高经营效益，提升客户满意度意义重大。
　　xx银行xx分行成立不足四年，虽成绩颇丰但问题也不少，为迎接各种挑战，实现预定目标，有必要广泛运用“精益六西格玛”加强对各个流程的改造和优化。
　　自2016年以来，xx分行响应总行号召，积极推进精益六西格玛在各个条线的运用，相继推出“对公大额出款报备流程优化、厅堂营销流程优化、票据管理流程优化、续授信业务流程优化、科技固定资产管理流程优化、个金电话营销流程优化、客户预警响应机制优化”7个绿带项目，取得了不错的成效。今年，分行趁胜追击、承前启后继续开展“单位账户开户流程优化、新增小微贷款客户综合开发流程优化、银行承兑汇票业务出账操作流程优化”3个绿带项目以及“电子对账率指标提升流程优化”蓝带项目。
　　一、运用“精益六西格玛”进行精细化管理的必然性
　　（一）运用“精益六西格玛”是直面、解决各种问题的现实需要
　　xx分行地处甘肃省，地区经济整体上发展较慢，优质客户资源争夺剧烈，虽然在总行党委的正确领导下，xx分行自开业来取得了长足发展和不错的业绩，但是，也存在着以下诸多的问题：
　　1、存款增长问题十分突出
　　存款新增难、流失大，总量不足、增长乏力、成本偏高及稳定性不强，零售存款整体规模偏小，新客户、新资金增长乏力，有效客户占比和存款贡献度偏低，获客渠道及存款增长点有待进一步拓展。
　　2、客群开发深度和宽度不够
　　从对公看，xx分行客户集中在类政府信用平台和国有企业上，对公贷款集中度高，短期内实现突破难，中小企业客户开发相对不足。同时，xx分行客户总量不足、黏性不强、开发不深，重点客户贡献度偏低。从零售看，基础客群薄弱，有效客户占比低，开发路径单一，非按揭业务缺乏营销规划，高净值客户新增乏力，全员转介、市场专员、第三方合作平台的中介作用发挥不充分。
　　3、提升产品运用能力迫在眉睫
　　一是今年以来，在内外部形势交困的情况下，xx分行交易银行、投行、金融市场在产品运用上依然无法打开局面，鲜有业务实现落地。
　　二是非储蓄金融资产增长多元化程度不高，客户综合开发不足，产品渗透集中于低收益型产品，小微有贷户存贷比低于全行平均水平，不能有效撬动中收增长。
　　三是多数市场团队观念转变迟缓，习惯于投放贷款拉动负债的作业模式，公司产品综合运用较少，业务品种较为单一，零售产品针对高端客户的多元化资产配置能力亟待提升。
　　4、资产质量承压有增无减
　　从对公看，贷后管理水平有待提升，经营机构普遍存在重业务拓展、轻日常监管，重贷款发放、轻贷后管理的情况，对客户日常经营疏于监测和检查，贷后检查往往流于形式、敷衍应付。
　　从零售看，在不良贷款持续“双升”的大环境下，小微资产风险不降，授信客户不同程度上存在着销售回款慢、存货积压、销售下滑的现象，逾期催收压力明显加大。
　　5、合规内控管理仍需加强
　　一季度以来，尽管xx分行没有发生重大风险事件，但内控基础有待夯实。
　　一是法治合规培训还未达到预期效果，培训形式多样性、覆盖面和深度不够，全员整体内控合规意识不牢，操作层面存在不少问题。
　　二是兼职合规经理作用发挥不充分，缺乏主动性，报送合规信息存在敷衍了事的情况。
　　三是上年度“三三四十”“全面内控审计”检查发现的问题还未整改到位，个别项目整改进度缓慢。特别是运营风险形势持续紧绷。
　　6、员工能力建设刻不容缓
　　一些员工业务存在着基础不牢固，岗位操作不规范，业务技能不高、工作经验不足、柜面核算质量不高、识别和防控风险能力较弱等问题。
　　一些条线人员整体素质较低，责任心、适应力不强，协调不够、沟通不到位；一些支行行为虚化，存量客户综合开发跟不上，增量业务拓展成功率低，导致产能严重不足；制度执行不严、团队有分工、无合作等问题频仍，个别管理人员该做的不做，该管的不管，责任心缺失，担当意识薄弱问题不同程度存在。
　　7、对“六西格玛”推广认识不足
　　xx分行三年来推进“精益六西格玛”流程优化的过程中，虽取得了一定成果，但尚未参与和推进项目的部分部门、员工对于其重要性认识不足、对于困难心存畏惧，个别职能部门责任不清、职责不明，推脱、扯皮时有发生。此外，已关闭的项目在实际运用当中也存在进一步优化、提升的环节和事项，同时，“精益六西格玛”项目的推进与总行的战略部署、我行的价值取向、客户定位、经营方向的有机结合也亟待进一步完善。
　　上述各种问题的存在，无疑对xx分行做大、做强形成了较大的阻碍和制约，因此，确实有效执行总行战略部署，全面推进“精益六西格玛“对流程的改造和优化，化解当前存在的各种问题与挑战，是xx分行势在必行的重大举措和紧要工作。
　　（二）推广“精益六西格玛”是实现我行战略转型的必然要求
　　战略转型是今年全行的重点工作，近期刚提出并下发了《中国xx银行改革转型暨三年发展规划实施纲要》，就是为了应对新的市场环境变化，通过体系性改革转型，化挑战为机遇，努力实现市值最大化的重大部署，全行范围内深入实施开展“凤凰计划”也寓意“凤凰涅槃、浴火重生”的战略转型改革决心。今年，总行将持续全面实施“凤凰计划”重点项目，对新三年发展规划执行和凤凰计划项目实施科学整合，作为次发达地区的新分行，经营压力与转型压力并存，任重而道远，紧迫的形式要求我们在利率市场化到来的重要关头，树立强烈的忧患意识，以破釜沉舟、脱胎换骨的决心和勇气，打造一家特色鲜明、效益突出的新型银行。在战略转型的大背景下，推广精益六西格玛科学工具的落地实施，是实现我行战略转型的必然要求，也有利于加快分行的经营成果和转型效率，有利于更快响应总行战略转型的各项工作需要。
　　（三）推广“精益六西格玛”对改进流程、提升效益具有重要意义
　　xx分行成立三年以来，通过对公司、个金、零售风险、科技等重要条线的“精益六西格玛”项目实践，直接解决了部分业务流程繁复、工作效率低下等诸多问题，为我行的可持续发展做出了一定贡献。
　　一是“精益管理”基于对全流程的改进和完善，对提升我行部门、业务流程管理水平作用明显；二是“精益六西格玛”对于改善流程管理、优化资本配置、提升人均产能、提升客户满意度具有重要的意义；三是“精益六西格玛”注重严谨、科学质量管理体系建设，对组织不力、产能低下等弊端具有很强的针对性和治愈性；四是通过“精益六西格玛”对该流程优化、改善，经过增收节支，对经济效益、利润的提升效果显著。
　　二、“精益六西格玛”在xx银行xx分行的实践
　　（一）取得的成绩
　　根据总行的战略部署，为有效推进分行发展，紧跟总行步伐，xx分行于2016年适时启动“精益六西格玛“流程管理项目，并将其作为我行未来经营发展中重要的战略转型手段和科学工具。
　　“六西格玛”在xx分行不断推向深入的三年，已经取得了较好的流程改造成果，截至2018年第一季度末，xx分行下辖网点xx家，员工人数xxx人，总资产xx亿元、总负债xx亿元、今年第一季度实现净利润xxxx万元，人均创造利润xxx万元。
　　当前，xx分行已经完成绿带项目x个，培养出绿带学员x名，蓝带学员x名，目前仍有x个绿带项目及x个蓝带项目持续推进当中。
　　（二）“精益六西格玛“在xx分行具体项目的落地情况
　　1、电话营销流程优化项目
　　①原流程问题与弊端
　　主要问题有：非零客户多、低价值普通客户占比高、户均金融资产少，客户访问量低，员工工作量不饱和，客户金融资产稳定性差，对我行满意度低等问题。
　　②“精益六西格玛”对流程的改进和完善
　　xx分行制定“精益六西格玛”《电话营销流程优化项目》方案，通过激活、挖掘低价值客户潜能，提升客户关怀率，实现金融资产的有效增长和ROA的大幅提升，有效户提升率达到80%，客户金融资产增长6000万元，实现净非利息收入33万元，较上年新增非零客户4506户，项目获得总行“优秀项目”。
　　2、固定资产(科技)管理流程优化
　　①进行流程优化的出发考虑
　　业务发展，带来了人员规模及固定资产数量的快速增长。固定资产采购周期长，时间不可控与急切配置的现实需求产生了较大的矛盾和冲突，此外，移动营销、客户化运营及网点资源配置等建设也急需对固定资产采购流程进行优化、提升。
　　②“精益六西格玛”流程优化的效果
　　xx分行通过“及时适量”、“合理管理库存”及“流程拉动”等管理手段，达到了降低成本、提高效率的核心目标。科技类固定资产采购周期由平均30天以上，缩短为15天以下，领用审批平均时间下降为1个工作日以内，有效减少了时间的损耗。员工资产申请审批数量减少80%，科技类固定资产管理系统匹配率大于90%，提升了匹配的信息准确性，通过库存精确分类减少了不必要的库存，降低了成本。此外，更新资产采购、资产利用及资产后期管理的3项流程，将优化后的人员入职、调动及离职流程进行固化，提升了管理效率；缩短了采购周期，减少了分支机构建设、生产设备采购因资产到货不及时带来的相关风险。
　　3、对公大额出款报备流程优化
　　①优化前的弊端和不足
　　优化前，我行在对公大额出款报备流程上普遍存在着报备不及时、报备不准确等弊端和不足，并由此带来金额可观的间接损失（单独2016年上半年就造成了的21.38万元间接损失）。
　　②“精益六西格玛”对公大额出款报备流程的优化
　　xx分行公司银行部、计划财务部和经营机构借助精益六西格玛工具，从时间、方式、流向追踪等方面降低出款报备误差造成的财务损失，对已有的对公大额出款报备流程进行优化，提高了单个客户综合创利能力。
　　2017年，xx分行全年未引发流动性风险，未发生由于头寸管理不当而造成总行备付金透支的现象。对公大额出款报备准确率始终保持90%以上，每旬未按时报备次数占比一直低于10%。2017年头寸报备核增利润58.1万元。被总行评选为“2017年度优质服务分行”。
　　4、票据管理流程优化项目
　　①存在的短板与不足
　　票据转贴现业务交易量直线下滑，业务效率低下；办理直贴业务流程繁琐、周期漫长。
　　②“精益六西格玛”在票据管理流程优化起的重要作用
　　通过借助精益六西格玛工具，解决了票据直贴业务周期较长、以及办理转贴现业务过程中出现的种种问题。转贴现业务审验时间由原来的240分钟，缩减至目前60分钟内完成，大幅提高了纸票审验环节工作效率。
　　直贴业务，在严控风险的前提下，取消了重复的审批环节减少了客户经理的往返次数、节约了人工成本。返工率由100%下降到2.3%。大幅度节约交通费用（单独2016年8月至2018年4月就节约了15600元的交通费用）；工作效率大幅度提升，业务办理时间平均节1小时，工作效率提高75%，贴现资金当天到账，极大的提升了客户的满意度。
　　5、续授信业务流程优化项目
　　①续授信业务流程优化的必要性
　　续授信业务主要集中于小微企业，金额小、数量多，手续繁杂、流程繁复，有效优化其办理流程，对于吸引、留住优质的小微企业意义重大。
　　②“精益六西格玛”对续授信业务流程优化的成效
　　通过合并简化审批事项、优化客户续授信资料，解放了小微客户经理的生产力，推动力小微授信规模企稳回升，改善了小微授信的资产结构，提升了小微授信业务抵押贷款占比，实现小微抵押贷款余额大幅增长（由2.10亿元增加至5.42亿元）。并大幅度提高了小微抵押贷款的审批成功率（xx分行小微抵押贷款通过率排名位列全行第四，数据源自总行小微金融部一季度末通报）。
　　6、零售风险客户预警响应机制优化项目
　　①原零售风险客户预警响应机制不足之处
　　xx分行原先的零售风险客户预警响应机制普遍存在着预警响应速度慢，工单处理效率低，预警处理完成率不高等等不足，无法有效提前发现风险信号，将风险抑制在萌芽、初始阶段，资产的质量管控能力急需进一步的优化和提升。
　　②“精益六西格玛”对零售风险客户预警响应机制优化优化的成效
　　零售风险客户预警响应机制优化项目严格遵循精益六西格玛思想，按照定、测、析、改、控的路径，对流程进行了全面梳理与分析，通过改进4项关键因素，提升了风险客户的预警响应能力。项目落地后，xx分行D零售风险客户预警响应机制得到了持续优化，工单处理效率持续提升，完成率基本达到95%左右。此外，通过持续的风险客户预警，做到风险信号早发现、早处理，资产质量管控能力进一步提升，确保完成了总行下达的资产质量管控指标。
　　今年，该项目小组将进一步改善零售风险客户监测预警机制，全力打造“模型驱动、分类管理、早期预警、主动退出、有效传导”为方针的主动型监测预警管理体系，在传统经验指标的基础上，更提前、更准确的识别高风险客群，配合一系列的风险干预措施，有效管控、提升分行的资产质量。
　　7、小微授信业务流程化及标准化优化项目
　　①xx分行原小微授信业务流程存在的不足
　　xx分行原小微授信业务面临担保结构不合理，抵押贷款占比低、抵押新增乏力、风险敞口持续扩大等等业务困境。推动抵押贷款快速新增已经迫在眉睫。
　　②小微授信业务流程化及标准化优化成果
　　小微授信业务流程化及标准化优化项目实施后仅2017年第四季度xx分行新增的小微抵押贷款就超过1亿元，整体抵押规模扭负为正，实现净新增8800万，并且呈现出加速增长的趋势。
　　2018年一季度，小微抵押贷款余额较年初净增1.06亿元，小微贷款余额较年初净增5239万元，实现了抵押率和小微贷款规模的同步提升，抵押率提升了5.89%，2017年全年抵押率增幅为8.21%，新模式下的小微授信业务流程化及标准化目前运行良好，呈现出良好的发展态势。
　　三“精益六西格玛”流程管理的思考
　　（一）认真组织、科学有序推进“精益六西格玛”项目
　　“精益六西格玛”是一项系统性、整体性的工程，需要统一的规划、科学组织、长期坚持。一是要广泛在全行范围内由上而下发动全员积极参与、找准痛点、认真调研、仔细分析，以“精益六西格玛”科学工具为抓手，通过项目的落地实施，找到发生在工作、流程、效率、成果上的变化，找出“精益六西格玛”重点应用方向、重点改善部位、重点优化环节，为后继推进工作提供借鉴；二是要集思广益、群策群力，进一步拓宽“精益六西格玛”应用范围、应用项目，提供有益的意见、建议，努力从流程优化、内外部协调等等方面加以强化、改进，进一步提升效率，发挥作用。
　　（二）加强“精益六西格玛”与业务的切合度、融合度
　　“精益六西格玛”项目是我行的战略性举措和重要科学管理工具，不仅要求各级领导要高度重视、亲自组织，还要保证相关人员的全身心投入、正确认识，特别是要立足于xx银行工作实际，切实加强与业务的切换度、融合度，最终达到解决实际问题，化解实际掣肘的目标。对于推进过程中遇到的问题、阻碍要懂得运用“六西格玛”的分析解决手段，实实在在将“定、测、析、改、控”各流程环节所需解决的问题寻求行之有效的解决办法，集专业人才之智慧、集全行上下之合力，共同推动“精益六西格玛”在我行的持续应用和开展。
　　（三）要基于我行战略目标，立足于问题的化解和效率的提升
　　“精益六西格玛”流程优化工作要根据总、分行的战略部署、进度安排，有意识、有目的加强对xx分行目前较为明显的短板、不足的改造和完善，诸如，要结合实际，不断提升xx分行存款稳存、增存工作，客群拓展、维护、提升工作，产品开发、推广、运用工作，资产质量改善、提升工作，合规、内控强化工作，干部队伍建设和员工能力提升工作等等，通过有效的流程优化和改造，以总行“三年发展改革纲要及‘凤凰计划’”为指引，解决当前急需解决、处理的问题，最终促进我行的战略目标顺利达成，提升利润贡献水平。
　　（四）积极宣传、全面发动，推进“精益六西格玛”广泛运用
　　分行PMO推动团队要根据总、分行战略部署，做好组织、宣传工作，已关闭并取得成果的项目团队及蓝、绿带学员需做好模范带头，发挥老带新作用，通过典型案例在行内广泛宣传，对“精益六西格玛”的重要性、效益性进行宣讲。同时，分行各部室、支行负责人要正确清楚认识“精益六西格玛”在分行创业、发展、经营、转型过程中的重要作用，身先士卒积极发动干部员工找问题、找不足，找出本职岗位中需要优化、完善的流程和环节，秉持科学严谨的态度，制定科学可行的方案，有序组织、扎实推进，职责分明、分工合理，有效的扭转原先工作中存在的不足和弊端，以此立项，发现问题、解决问题。
　　全行范围内形成公开、透明、公正的奖励、处罚机制，对于流程改造过程中积极作为、全力以赴的部室和个人给以重奖鼓励。反之，消极应付、无所作为，甚至唱反调，搞对台戏的，也应当严厉制约。
　　（五）加强在xx银行xx分行重点领域的应用
　　适时对xx分行营销体系、营销方式和营销手段进行流程优化、改造工作，进一步挖掘员工潜能，抓住管理动脉，掌握客户需求，提高忠诚度；加强职能部门的流程优化工作，消除职责不明、相互推脱等消极态度和不正之风，减少内部沟通成本，降低资源损耗；应用“精益六西格玛”提升人力资源流程管理水平，加强人才选拔的实效性、公平性、科学性，以便在激烈的竞争中保持行业领军地位；借助于“精益六西格玛”，强化对运营部门在业务办理、客户服务等各个方面的流程优化、改造工作，减少运营成本、提升工作效率，减少客户投诉，提升客户满意度。
　　实现职能型向流程型的管理转变
　　在紧紧围绕打造“特色银行、效益银行”的大环境下，为了进一步加快向“流程银行”战略靠拢，实现稳步创新改革，我行作为新成立分行当与时俱进，积极响应总行经营思路，通过各职能部门贯彻实施改革措施。改变在经营管理、客户服务过程中职能部门之间的流程漏洞和职责“灰色区间”，避免由于来自内部和外部要求呼声无法有效传递、分析和改进而造成的服务效果波动、经营管理水平低下和顾客不满。所以，xx分行要认真思考经营方针，使职能部门的管理与水平式的核心流程管理相协调，运用精益六西格玛管理使所有的流程面向内外部客户，实现经济效益和社会效益“双丰收”，使流程中的活动都是“增值”活动，使流程绩效不断地走向卓越。
　　综合来看，“精益六西格玛”科学手段的运用，不仅及时必要，而且任重道远，借助精益六西格玛所蕴含的的先进理念管理和方法，通过流程再造，实现精益管理和精益服务，是xx分行助力xx银行改革转型及“凤凰计划”顺利实施的必要手段及有效途径。兰州xx人将不遗余力地推进“精益六西格玛”项目在经营发展的方方面面逐步落地，鲜明地以客户为中心，以市场为导向，通过科学的管理经营模式，对内营造积极的改革转型舆论氛围，弘扬改革文化，对外塑造改革转型品牌，不断提升xx银行的良好市场形象，为分行的稳健发展和总行的顺利改革奠定坚实基础。

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